Gestión del conocimiento y documentación digital: un estudio de caso

Autor: Mario Pérez-Montoro Gutiérrez (Universitat Oberta de Catalunya)

Citación recomendada: Mario Pérez-Montoro Gutiérrez. Gestión del conocimiento y documentación digital: un estudio de caso [en linea]. "Hipertext.net", núm. 1, 2003. <http://www.hipertext.net>

  1. Introducción
  2. Génesis institucional del proyecto
  3. Descripción del escenario
  4. El programa de gestión del concimiento
    4.1. Fase de análisis
    4.2. Fase de diseño Una vez que tuvimos claro cuál era la información
    4.3. Fase de implantación
  5. Bibliografía
  6. Notas

1. Introducción

En la actualidad, existe cierto consenso en el ámbito de la economía a la hora de afirmar que estamos asistiendo a la superación paulatina de una etapa histórica marcadamente industrial. Esa etapa está dejando paso a un nuevo escenario económico basado principalmente en el conocimiento como principal activo empresarial, frente a otros más tradicionales como el trabajo, el capital o la tierra.

Este nuevo escenario se encuentra regido por una globalización total de los mercados en la que las empresas se ven obligadas a diseñar nuevas políticas de alianza y de cultura organizativa para poder adaptarse a ese nuevo, cambiante y competitivo entorno. De una manera decidida, los activos intangibles -y no sólo los materiales- comienzan a entenderse como ese valor añadido que puede garantizar el correcto funcionamiento y la supervivencia de las empresas en los nuevos mercados globalizados.

En este contexto económico, emerge con fuerza una nueva disciplina: la Gestión del Conocimiento. No existe un claro consenso respecto a cómo puede definirse esta disciplina [1] , pero, en términos generales, puede ser entendida como la encargada de diseñar e implementar un sistema cuyo objetivo es identificar, capturar y compartir sistemáticamente el conocimiento involucrado dentro de una organización de forma que éste pueda ser convertido en valor para esa organización. En un sentido amplio, el conocimiento se convierte en valor para una organización cuando éste contribuye de una manera clara a la consecución de los objetivos que persigue la propia organización.

No es difícil observar que la Gestión del Conocimiento (GC) está presentando una muy buena y positiva acogida dentro del contexto de las organizaciones. Desde mediados de la década de los noventa, en un importante número de empresas de todo el mundo -sobre todo en multinacionales- se está apostando paulatinamente por la implantación de proyectos de este tipo como medida para mejorar el rendimiento de esas corporaciones. En esta línea, multinacionales de la entidad de la petrolera Britihs Petroleum o de la fabricante de ordenadores, impresoras y copiadoras Hewlett Packard, por ejemplo, han integrado ya la GC en sus estructuras organizacionales.

Sin embargo, y en contra de lo que podría intuirse a partir de lo que acabamos de señalar, no es posible afirmar que la implantación de este tipo de proyectos esté alcanzando de una manera generalizada a la inmensa mayoría de las organizaciones. Existe un tipo especial de organizaciones en el cual la GC ha tenido una escasa incidencia: los organismos (u organizaciones) públicos.

Las causas que justifican esa escasa incidencia pueden encontrarse en las características especiales que presentan este tipo de organismos. Sin ir más lejos, la presencia de una férrea estructura laboral funcionarial o la práctica de una cultura organizacional no articulada sobre la posibilidad de compartir el conocimiento, por ejemplo, pueden justificar en gran medida la escasa penetración de esta nueva disciplina.

Esta justificación se completa si a este panorama le sumamos además el hecho de que, por encontrarse en contextos en los cuales no tiene excesivo sentido hablar de los peligros de la competencia, las amenazas derivadas de la globalización de los mercados han afectado en menor medida a este tipo de organizaciones y no se han visto obligadas a buscar en la Gestión del Conocimiento nuevas estrategias para garantizar su supervivencia.

No obstante, y a pesar de las dificultades, existe una serie de proyectos interesantes de GC que se están intentando implementar en algunas organizaciones más o menos públicas no orientadas exclusivamente a la obtención de beneficios económicos [2]. Hemos de señalar que la mayoría de esas iniciativas se concentran en proyectos que intentan mejorar el funcionamiento de algunas organizaciones de enseñanza superior o universitaria y de algunos centros de investigación.

De todas formas, al margen de las universidades y los centros de investigación, es posible también encontrar otras iniciativas, aunque escasas, que intentan adoptar soluciones de Gestión del Conocimiento. Dentro del contexto de las organizaciones públicas, uno de los proyectos más llamativos es el que se está llevando a cabo en el seno de la Organización de Naciones Unidas (ONU), concretamente dentro del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).

Este proyecto, que recibe el nombre concreto de LAGNIKS (Latin-American Government Network on Information and Knowledge Systems) y en el que desde la Universitat Oberta de Catalunya participamos como consultores [3] , se presenta como un intento de mejorar la gobernabilidad en un área tan desfavorecida como la de Latinoamérica y el Caribe utilizando para ello una iniciativa de Gestión del Conocimiento fundamentada, entre otras cosas, sobre los recursos y las ventajas que se obtienen a partir del tratamiento documental y, en gran medida, digital de la información.

El objetivo principal de este trabajo es intentar describir este proyecto concreto. Para cubrir ese objetivo vamos a desarrollar los siguientes puntos. En primer lugar, en el apartado 2, vamos a mostrar cuál fue la génesis institucional del proyecto LAGNIKS. En segundo lugar, en el apartado 3, introduciremos una descripción del escenario en el cual se está implantando este proyecto. Finalmente, en el apartado [4] , se expondrá de una manera más o menos pormenorizada el desarrollo y el estado actual del programa de GC involucrado en esta iniciativa.

2. Génesis institucional del proyecto

Dentro de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), una de sus iniciativas más importantes, el PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo), tiene encomendado como principal objetivo el desarrollo humano de las regiones más desfavorecidas del planeta. Entre estas regiones desfavorecidas se encuentra el área geográfica formada por Latinoamérica (América Central y del Sur) y el Caribe.

Desde el ámbito de la politología se ha considerado que uno de los factores principales para favorecer el desarrollo humano de un país es fomentar y respaldar la gobernabilidad del mismo. O dicho de otra manera, crear el contexto adecuado para conseguir que las instituciones políticas democráticas funcionen correctamente y sean éstas las que realmente gobiernen ese país.

En esta misma línea, El PNUD se plantea firmemente como objetivo mejorar el desarrollo humano de la región Latinoamérica y Caribe favoreciendo la gobernabilidad de los países que la integran. Evidentemente, no existe una única manera de favorecer la gobernabilidad de un país. Las soluciones económicas, sin ir más lejos, materializadas principalmente como ayudas monetarias directas, pueden ser identificadas, a primera vista, como las acciones más efectivas que se pueden realizar para favorecer esa gobernabilidad.

De todas formas, existen también otras actuaciones, quizás más indirectas pero a medio plazo igualmente efectivas, que pueden ayudar en la misma línea. Entre esas otras soluciones no económicas debe considerarse una en especial: favorecer y consolidar la gobernabilidad de un país consiguiendo que todos (sin restricción) los actores (gobiernos, sindicatos, medios de comunicación, etc.) que intervienen en menor o mayor medida en el desarrollo político de ese estado tengan acceso a todo el conocimiento que necesitan para intervenir adecuadamente en la gobernabilidad del mismo. Y éste es uno de los caminos que decide emprender el PNUD para alcanzar su objetivo.

Para activar esa vía de actuación, el PNUD encarga al Instituto Internacional para la Gobernabilidad , IIG,4 que implemente ese proyecto. Paralelamente al encargo, la Direcció General per al Desenvolupament; de la Generalitat de Catalunya decide sumarse a esta iniciativa y sufragar la mitad de los costes del proyecto (50% el PNUD y 50% la Gobierno Catalán).

3. Descripción del escenario

Desde la primera reunión que se realizó en el IIG para activar esta iniciativa se tuvo claro que, si se quería cumplir con éxito el encargo, éste tendría que ser enfocado y entendido como un programa, aunque muy peculiar, de Gestión del Conocimiento (GC). Y por esa misma razón, se decidió bautizar este proyecto con el nombre de LAGNIKS (Latin-American Government Network on Information and Knowledge Systems).

Pero ¿por qué el proyecto LAGNIKS debe ser considerado como un programa, aunque peculiar, de Gestión del Conocimiento? La respuesta a esta pregunta parece clara. Dentro de LAGNIKS es posible identificar los tres pilares que sustentan todo los programas de este tipo: una organización, un conocimiento involucrado dentro de esa organización y, por último, la existencia de un problema dentro de la organización relacionado con ese conocimiento involucrado.

Comencemos describiendo brevemente la organización. En un sentido lato, una organización puede ser identificada como una comunidad o colectivo de individuos cuyos miembros se estructuran y se articulan para cumplir, más o menos conscientemente, unos objetivos determinados.

En este caso, estrictamente hablando, no nos encontramos frente a una típica organización, sino más bien, frente a una gran comunidad. La principal característica de esta comunidad es que la mayoría de sus miembros, aunque individualmente intenten cubrir el mismo objetivo de participar en la gobernabilidad de sus respectivos países, no son conscientes de que pertenecen a una misma colectividad.

Esa comunidad se encuentra formada por distintos miembros. Por un lado, hemos de identificar una serie de instituciones (PNUD, Generalitat de Catalunya , IIG, instituciones gubernamentales, universidades, organizaciones no gubernamentales (ONG), entre otras) más o menos implicadas en este contexto.

Por otro, hay que destacar la comunidad formada por los expertos académicos y prácticos (" practitioners ", en inglés) que actúan como estudiosos o consultores en temas relacionados con la política y que, por tanto, se encuentran involucrados directa o indirectamente en ese tema. Y por último hay que incluir la comunidad de actores de la gobernabilidad, que incluye todo el conjunto de dirigentes, responsables, afiliados y simpatizantes políticos que intervienen como protagonistas, en mayor o menor medida, de la acción política y administrativa en sus respectivos países.

Pasemos ahora a identificar brevemente el conocimiento involucrado en esta comunidad. Este conocimiento se caracteriza por presentar una serie de rasgos identificativos. En primer lugar, es importante señalar que éste no se encuentra representado y almacenado en un mismo tipo de soporte. En este sentido, por ejemplo, podemos encontrar conocimiento en las cabezas de las personas implicadas de alguna manera en el tema de la gobernabilidad o en documentos (artículos científicos, monografías, informes técnicos, etc.) que traten sobre aspectos relacionados con este ámbito.

Esta disparidad de soportes y representaciones delata lo poco estructurado que se encuentra ese conocimiento y el escaso tratamiento o procesamiento documental que han podido sufrir esas representaciones. En segundo lugar, ese conocimiento se encuentra disperso geográfico. Esto significa que no todo el conocimiento se encuentra centralizado en un mismo lugar -algunos conocimientos útiles (una ley sindical adecuada, sin ir más lejos) para mejorar la gobernabilidad de Guatemala puede encontrarse, por ejemplo, en Costa Rica- ni tampoco se encuentra articulado dentro de una red que permita su suministro eficiente.Y, por último, este conocimiento se caracteriza también por presentar un acceso fragmentario. O dicho de otra manera: en la mayoría de las ocasiones, la propia disposición de ese conocimiento impide que una persona pueda tener acceso completo a todo el conocimiento que necesita para intervenir adecuadamente en la gobernabilidad.

Ahora sólo nos queda abordar el problema que existe dentro de la comunidad relacionado con ese conocimiento involucrado. Las características enunciadas en el párrafo anterior determinan en gran medida ese problema que señalamos: los miembros de la comunidad obtienen un beneficio parcial del conocimiento involucrado.

Esto significa que la comunidad no es capaz de rentabilizar plenamente, ya sea en el orden político, académico o incluso en el económico, el conocimiento que reside en este contexto y mejorar de esa manera la gobernabilidad de los países implicados. Para paliar este grave problema se diseña y se intenta implementar el programa de Gestión del Conocimiento LAGNIKS.

4. El programa de gestión del concimiento

Si pasamos revista a una gran parte de la literatura especializada sobre el tema de la Gestión del Conocimiento, podemos constatar la existencia de un denominador común. En muchas de estas obras se presenta, o al menos se esboza, una serie de consejos y directrices, una metodología, en definitiva que deben seguirse si queremos implantar adecuadamente un programa de Gestión del Conocimiento en el seno de una organización.

Después de analizar las principales propuestas metodológicas pudimos constatar que, debido a las especiales características y a la envergadura de nuestro proyecto, ninguna de éstas se adaptaba de una manera adecuada a las necesidades del programa. Por esta razón decidimos proponer y explotar una metodología de implantación propia. [5] En este sentido, para poder desarrollar correctamente el programa de GC que se nos había encargado, se cubrieron las siguientes fases y en el siguiente orden: una primera fase de análisis, otra segunda de diseño y una tercera, y última, de implementación.

En cada una de estas fases, a su vez, se realizaron las siguientes operaciones. En la fase de análisis se desarrollaron las operaciones de la auditoría de la información y el mapa del conocimiento. En la fase de diseño, se planificó el proceso de gestión de contenidos cognitivos, la estructura de la comunidad de Gestión del Conocimiento y el diseño conceptual de los recursos documentales. Y, por último, en la fase de implementación se realizó la implantación del programa piloto y se planificó su posterior migración al programa general de GC en la organización y se acometió también el desarrollo integral de las herramientas tecnológicas implicadas en el proyecto.

4.1. Fase de análisis

En esta primera fase de análisis se desarrollaron las dos operaciones que siempre han de realizarse antes de poder implementar cualquier programa de Gestión del Conocimiento: la auditoría de la información y el mapa de conocimiento.

Comencemos describiendo brevemente la primera de esas dos operaciones. En la auditoría de la información se intentó identificar cuál sería la información necesaria para cubrir el objetivo que se perseguía con el proyecto, en este caso el desarrollo humano de la región Latinoamérica y Caribe favoreciendo la gobernabilidad de los países que la integran.

Tras un primer estudio se pudo comprobar que dentro de esa información había que recoger distintos y variados tipos de ítems. Así, por ejemplo, había que identificar información de tipo socioeconómico (El PIB de Argentina en 1982, la tasa de paro de Chile en 1999, la proporción de maestras existente en el sistema de enseñanza en Colombia, el impacto de la dictadura chilena en el desarrollo de la industria siderúrgica del país, etc.), información política (intención de voto en Nicaragua justo antes de sus últimas elecciones, el papel de las elites agrarias en el proceso de democratización de El Salvador, etc.) o, incluso, información de tipo histórico sobre esa extensa región.

La identificación de esa información se produjo a partir de una interacción con la comunidad involucrada en el proyecto. Para esa interacción se utilizaron distintos canales. Así, por ejemplo, se realizaron una serie de encuestas entre los miembros del PNUD y entre algunos actores políticos implicados en el proceso de gobernabilidad. Estas encuestas ayudaron a conocer, según esos entrevistados, cuál podría ser esa información necesaria para mejorar la gobernabilidad de sus países.

También se enviaron correos electrónicos personalizados en los que se pedía la opinión sobre el tema a un nutrido conjunto de especialistas académicos (principalmente profesores e investigadores universitarios) y de expertos prácticos (" practitioners ").

Pero la forma más efectiva de obtener la identificación de esa información fue las entrevistas personales que se realizaron con algunas personas clave de la comunidad implicada, como, por ejemplo, dirigentes sindicales, directores de ONG o, incluso, miembros (del pasado más reciente o actualmente en ejercicio) de gobiernos nacionales.

Pasemos ahora a describir brevemente cómo se realizó la segunda de las operaciones, el mapa del conocimiento. Si con la auditoría éramos capaces de identificar la información que idealmente era necesaria para cubrir el objetivo del PNUD, con el mapa del conocimiento intentamos identificar el conocimiento involucrado dentro de la organización y las personas que lo poseen. O dicho de otra manera: se intentó identificar qué información de esa que se había definido como necesaria ya se encontraba en la comunidad y quién era el que la poseía [6].

Un estudio de ese conocimiento nos permitió constatar los siguientes hechos. En primer lugar, pudimos comprobar que mientras que existía una gran cantidad de conocimiento representado en documentos (monografías, artículos científicos, informes técnicos, etc.), una parte importante del conocimiento relacionado con el tema de la gobernabilidad residía exclusivamente en la cabeza de las personas que lo poseían.

En segundo lugar, que ese conocimiento acostumbraba a seguir un ciclo de vida bastante estandarizado. En este sentido, el conocimiento era creado por un experto, después se capturaba representándolo en un documento, más tarde ese conocimiento se compartía con otras personas mediante la distribución del documento donde se encontraba representado y, en un último movimiento, este conocimiento compartido se reutilizaba por parte de los miembros de la comunidad habilitando la posibilidad de crear nuevo conocimiento a partir del mismo y reactivándose de nuevo, así, el ciclo de vida.

Por último, pudimos comprobar que, debido al hecho de que una parte importante de ese conocimiento no se encontraba representado (sólo existía en la cabeza de las personas) y al hecho de que la fase del ciclo de vida que coincide con la acción de compartir e intercambiar el conocimiento estaba marcadamente debilitada, el aprovechamiento final de este conocimiento por parte de la comunidad era muy escaso y poco adecuado.

4.2. Fase de diseño Una vez que tuvimos claro cuál era la información

necesaria para cubrir el objetivo marcado por el PNUD y qué parte de esa información se encontraba en la comunidad y quién era el que la poseía, pasamos a la fase de diseño. En esta nueva fase realizaron las siguientes operaciones: se planificó el proceso de gestión de contenidos cognitivos, la estructura de la comunidad de Gestión del Conocimiento y el diseño conceptual de los recursos documentales.

Comencemos describiendo brevemente cómo se planificó el proceso de gestión de contenidos dentro de este proyecto. Después de un breve estudio se decidió que, para poder gestionar con garantías el conocimiento involucrado, era necesario que éste, al margen de seguir su curso natural, siguiese de una manera controlada un ciclo de vida predeterminado dentro del proyecto. Ese ciclo constaría de los siguientes estadios: un primer estadio de creación, otro de preparación y otro de mantenimiento.

En el primer estadio, el de creación, el experto se encargaría de la elaboración de un nuevo conocimiento. Como resultado último, el experto sería el responsable de representar este conocimiento en un documento y de enviar este resultado al IIG. El principal problema que nos encontramos para poder estandarizar este estadio fue conseguir que los especialistas y los expertos, además de crear conocimientos, se comprometieran de una manera gratuita a representar sus aportaciones en documentos y los cediesen para su gestión al IIG [7]. Para intentar solucionar este problema se buscó una solución imaginativa.

Por un lado, para incentivar a los especialistas académicos se contrató un ISSN (International Standard Serial Number) de manera que cada documento donde apareciera su conocimiento representado y que cediesen para su gestión al IIG podría ser explotado académicamente en sus currículums personales como si lo hubieran sido aceptado para su publicación en una revista científica.

Por otro lado, para capturar a los expertos prácticos se recurrió a establecer acuerdos institucionales con los gremios de consultores y con las principales empresas de consultoría.

En el segundo estadio, el de preparación, se comenzaba por una revisión de los documentos cedidos realizada por expertos del IIG. Esta revisión se efectuaba en una doble dirección. Por un lado se evaluaba la pertinencia o no de los contenidos de esos documentos confirmándose su suficiente valía y su aportación al inventario del conocimiento. Por otro, se realizaba una evaluación del posible riesgo asociado al documento.

Es decir, se confirmaba que no se incumpliese ninguna norma de confidencialidad y que no incluyese información sensible que pudiese provocar algún tipo de problema. Una vez efectuada la revisión, se pasaba a realizar un tratamiento del contenido por parte de los analistas o expertos del IIG. En esta línea, el analista clasificaba el documento a partir de un lenguaje controlado, realizaba un resumen y un comentario del documento y decidía si se incluía en alguna guía de lectura [8] ya existente o si se creaba una guía nueva a partir de ese documento.

Finalmente, efectuada la revisión y el tratamiento, se pasaba a la publicación de los documentos enviándolos, junto a su registro, a un repositorio [9] central para que pudiesen ser accesibles a los usuarios mediante los recursos de intenet.

Por último, en el tercer estadio, el de mantenimiento, se decidía qué hacer con el documento pasado cierto tiempo. Si el contenido del documento continuaba siendo valioso para la comunidad, este se mantenía en el repositorio. Si, en cambio, el contenido del documento dejaba de tener valor, se evaluaba la posibilidad de extraerlo del repositorio.

Abandonemos el proceso de gestión de contenidos y pasemos ahora a describir como se configuró la comunidad de Gestión del Conocimiento. Por comunidad de Gestión de Conocimiento debe entenderse el conjunto de personas, y la jerarquía correspondiente, que será el encargado de desarrollar el proyecto.

En un primer momento, los roles y las responsabilidades dentro de esta comunidad se asignaron principalmente a trabajadores y colaboradores del IIG. En este sentido, el gerente del instituto asumió el rol de Director de Gestión del Conocimiento (Chief Knowledge Officer), siendo la persona responsable máxima del desarrollo del proyecto. De la misma manera, y integrados presupuestariamente a LAGNIKS, se contrataron seis (de momento) analistas expertos en gobernabilidad, competentes, principalmente, en el campo del derecho, la economía y la ciencia política. Estos analistas asumieron diferentes roles.

Por un lado, se les atribuyo la responsabilidad de ser los Expertos en la Materia (Subject Matter Experts) y los Gerentes de Riesgo (Risk Managers), haciéndose cargo de la tarea de evaluar y validar la calidad y el riesgo del conocimiento que llegaba cedido al IIG. Y, por otro, se les asignó el rol de Editores de Contenidos (Content Managers), encargándose del tratamiento del contenido (clasificación, resumen, comentarios, guías de lectura) y de las decisiones sobre el mantenimiento del conocimiento representado dentro del sistema. La comunidad de Gestión del conocimiento se completó con personal de soporte para la implantación del proceso, principalmente un equipo de márqueting y un nutrido y consolidado equipo de informática, ambos piezas clave en el proyecto.

Pasemos ahora a describir brevemente la última de las operaciones realizadas en esta fase: el diseño conceptual de los recursos documentales. Comencemos recordando cuál era el objetivo del programa de Gestión del Conocimiento: convertir todo el conocimiento involucrado en la comunidad (el individual, el representado en documentos y los datos) en conocimiento representado en documentos que fuera accesible a todos los miembros de la comunidad, convertirlo, en definitiva, en conocimiento corporativo. Y, habiendo detectado tras el análisis que el punto crítico del ciclo de vida natural del conocimiento se encontraba en el fracaso asociado a la acción de compartir e intercambiar ese conocimiento, el programa necesariamente tenía que incluir un recurso documental, una base de datos (un repositorio), que permitiese dinamizar y mejorar ese punto crítico.

El objetivo que se intentaba cubrir con la base de datos era triple. Por un lado, se intentaba mejorar directamente la gestión (acceso, búsqueda, recuperación, intercambio) del conocimiento ya representado en documentos. Por otro, incorporar y facilitar la transformación del conocimiento individual que poseen los especialistas y expertos en conocimiento corporativo.

Esa transformación se realizaba mediante dos operaciones que tenían como fruto la representación de nuevo conocimiento, especialmente de tipo tácito, en el repositorio. Los expertos y especialistas, además de representar en documentos su propio conocimiento individual, realizaban guías de lectura (qué es lo que hay que leer y en qué orden hay que hacerlo para introducirse en un tema) sobre aspectos importante relacionados con la gobernabilad y comentarios críticos sobre documentos ya existentes.

Esas guías de lecturas y comentarios resultantes se incorporaban a la base de datos mejorándose de esta manera la gestión informativa de los mismos. Y, por último, incorporar y facilitar la transformación de los datos en información y en conocimiento estructurándolos y posibilitando las operaciones matemáticas y estadística para la explotación de los mismos.

Teniendo en cuenta estos objetivos, y antes de pasar a la implentación informática del recurso documental, había que realizar el diseño conceptual de la base de datos que más tarde se desarrollaría. Siguiendo una metodología que ha sido ampliamente y exitosamente testada [10] , se identificó la estructura conceptual de una base de datos que integrara capacidades de tratamiento documental y estadístico.

Para desarrollar esta estructura se eligieron dos modelos de registro -uno para los documentos y otro para los indicadores- y una serie de recursos para poder relacionar semánticamente los dos tipos de registro.

Para poder relacionar semánticamente los dos tipos de registro se tomaron una serie de decisiones. Por un lado, se decidió crear un lenguaje controlado sobre el tema de la gobernabilidad construido a partir de una serie de categorías. Ese lenguaje presentaba las características de ser conceptualmente correcto (ya que las categorías que lo formaban respetaban las restricciones conjuntistas que se le suponen) y pragmáticamente útil (ya que en éste se recogen la mayoría categorías temáticas en las que se puede dividir el tema de la gobernabilidad). Y, por otro, se decidió incluir en los dos modelos de registro un mismo campo (etiquetado como "Palabras clave") que se dotaba de contenido a partir de la combinación de las categorías de ese lenguaje y que permitía la conexión semántica los dos tipos de registro al habilitar la búsqueda y recuperación transversal y simultánea de documentos e indicadores sobre un tema concreto.

A partir de esa planificación conceptual se desarrolló más tarde el diccionario de datos, detallándose cada uno de los campos (su etiqueta, control de validación, tipo de datos, indización, lengua, tratamiento documental y su dominio, principalmente) que constituían los dos modelos de registro. Con ese diccionario de datos se pretendía mejorar la calidad, la fiabilidad, la consistencia y la coherencia de la información contenida en la base de datos y ofrecer el punto de partida para poder crear con garantías una guía de diseño para los implementadores informáticos del recurso documental, un libro de estilo para los encargados de la actualización del repositorio y un manual de uso para los futuros usuarios de la base de datos.

4.3. Fase de implantación

Una vez superadas las fases de análisis y diseño, se pasó finalmente a la fase de implementación. En esta última etapa -que actualmente se encuentra en fase de desarrollo-, se realizó la implantación del programa piloto y se planificó su posterior migración al programa general de Gestión del Conocimiento en la comunidad y se acometió también el desarrollo integral de las herramientas tecnológicas.

Comencemos describiendo brevemente como se realizó la implantación del programa piloto. Una vez superadas las fases anteriores, se decidió iniciar la fase de implantación reduciendo y acotando la comunidad sobre la que implantar una versión a pequeña escala del proyecto para poder evaluar previamente y de una manera controlada el funcionamiento del mismo antes de abrirlo a la comunidad completa de potenciales usuarios. En este sentido, se acordó que el personal del IIG, junto a un reducido grupo de colaboradores, actuara como comunidad del programa piloto.

A continuación, se activó la comunidad de Gestión del Conocimiento que había sido decidida en la fase anterior, asignándole a cada uno de sus miembros las tareas que le correspondía. Seguidamente, se comenzó a trabajar el ciclo de vida de los contenidos a partir de un conjunto reducido de documentos que habían aportado algunos especialistas y expertos, colaboradores habituales del IIG. El resultado obtenido de este ciclo de vida controlado se fue paulatinamente integrando en la base de datos que en paralelo se implementó a partir del sistema informático que se describe a continuación. Esa misma reducida comunidad actuó como eventuales usuarios, emitiendo un informe evaluativo sobre la utilidad, ergonomía y consistencia del proyecto.

Pasemos ahora a detallar, finalmente, cómo se realizó la integración de las herramientas tecnológicas. Hemos de comenzar señalando que, debido a la especial naturaleza de la comunidad en la cual se intenta implementar el programa de Gestión del Conocimiento (la mayoría de sus miembros no saben que pertenecen a la misma y no todos los miembros tienen acceso directo a una red de ordenadores), no se pudieron utilizar muchos de los recursos tecnológicos que normalmente suelen incorporarse en este tipo de proyectos. En este sentido, por ejemplo, no se pudieron utilizar programas de Work Flow o de Group Ware , y, sin ir más lejos, tampoco se pudo integrar todo los recursos tecnológicos en una intranet corporativa.

Como alternativa, se decidió que se utilizaría como herramienta tecnológica principal el sistema de gestión de bases de datos ORACLE integrado en un entorno web y completado con un buscador y recuperador a texto completo. ORACLE, al ser un sistema de gestión de base de datos de tipo relacional, ofrece amplias posibilidades de explotación matemática y estadística de los datos incluidos en los registros de los indicadores. Además, ese programa, al ser completado con el buscador y recuperador a texto completo, permite también optar a los beneficios de gestión informacional que nos ofrecen los sistemas documentales o textuales.

El hecho de integrarlo en un entorno web abría la posibilidad de que el sistema pudiese ser explotado a distancia y a voluntad mediante los beneficios digitales que nos brinda la red.

Resuelto el tema de las herramientas tecnológicas, surgió un problema añadido: no teníamos que olvidar que la mayoría de los usuarios potenciales del proyecto no tenían a su disposición potentes ordenadores ni programario caro y sofisticado (ORACLE, sin ir más lejos) con los que explotar los recursos cognitivos que se ofrecían. Para solucionar ese problema se decidió que todas las operaciones informáticas se llevarán a cabo en los aparatos informáticos del proyecto LAGNIKS, reduciéndose al máximo el número de operaciones a realizar en los ordenadores de los usuarios.

En este sentido, todo el sistema se diseñó para que funcionase incluso en el caso en el que el usuario presentase las siguientes condiciones técnicas mínimas: poder contar con un ordenador dotado de acceso (aunque fuese a partir del teléfono convencional) a internet, de un procesador de textos (Word , por ejemplo), de un lector de ficheros PDF (Acrobat , por ejemplo) y de un navegador. De esta manera se reforzaba también el carácter altruista del proyecto y no se reservaba exclusivamente para aquellos usuarios que tuvieran ciertos privilegios informáticos (y, por tanto, económicos).

El grueso de las operaciones informáticas se realizaban en los tres potentes servidores que se compraron para la ocasión y que se instalaron en la sede del IIG. Estos tres servidores albergan el sistema creado con ORACLE (base de datos y entorno de consulta web) y se dispusieron en una estructura de tres capas conectados entre sí de la siguiente manera: un primer servidor A que alberga la base de datos, un segundo servidor B que recibe (puede soportar hasta 350 entradas simultáneas) los registros de los analistas y expertos y los lanza para su almacenamiento en el servidor A y un tercer servidor C que recibe las consultas de los usuarios (puede soportar hasta 350 consultas simultáneas), las lanza al servidor A y suministra a los usuarios las respuestas que se ofrecen desde la base de datos del servidor A.

La presentación del proyecto LAGNIKS no quedaría completa si dejáramos sin reflejar los aspectos relacionados con la seguridad del sistema informático. En este sentido, para salvaguardar la integridad del sistema se tomaron una serie de medidas concretas de seguridad. Por un lado, en el servidor A, además del disco duro principal que alberga la base de datos, existe también un disco duro espejo que se actualiza automáticamente después de que, desde el servidor B, se envíe la entrada de un nuevo registro o la revisión de un registro ya existente.

Este disco duro espejo entraría a sustituir al principal en el caso de que éste presentara algún tipo de problema. Por otro lado, cada día, cada semana y cada mes se realiza una copia de seguridad de la base de datos en un disco duro removible que se almacena en otro edificio ajeno al que alberga al servidor A. Por último, se está estudiando la posibilidad de duplicar en Miami o New York (concretamente en la sede de la ONU) [11] toda esta estructura informática principal (los servidores dispuestos en tres capas) para facilitar y hacer más rápido y dinámico de esta manera el flujo informático por internet en dirección hacia la región de Latinoamérica y Caribe.

5. Bibliografía

CODINA BONILLA, Lluís (1993). Sistemes d'informació documental. Barcelona: Editorial Pòrtic.

DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. (1998). Working Knowledge. Boston: Harvard Business School Press.

ESCORSA, Pere y MASPONS, Ramon (2001). De la Vigilancia Tecnológica a la Inteligencia Competitiva. Madrid: Pretince Hall.

FAHEY, Liam y PRUSAK, Laurance (1998). "The Eleven Deadlist Sins Of Knowledge Management". En California Management Review , vol. 40, nº 3, págs. 265-276.

NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka (1995). The Knowledge Creating Company. Oxford: Oxford University Press.

PÉREZ GUTIÉRREZ, Mario (2000). El fenómeno de la información. Madrid: Trotta.

PÉREZ GUTIÉRREZ, Mario (2002). "La gestión del conocimiento y su dimensión documental". En FUENTES PUJOL, Eulalia (2002). Anuario SOCADI de Documentación e Información 2001. Barcelona: Societat Catalana de Documentació i Informació.

SOY, Cristina (2001). Auditoria de la informació. Barcelona: EdiUOC.

VON KROGH, Georg, ICHIJO, Kazui y NONAKA, Ikujiro (2000). Enabling Knowledge Creation. Oxford: Oxford University Press.

6. Notas

[1] Para obtener un breve esbozo de los fundamentos y el alcance de esta disciplina puede consultarse, entre otros, DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. (1998). Working Knowledge. Boston: Harvard Business School Press y, también, PÉREZ GUTIÉRREZ, Mario (2002). "La gestión del conocimiento y su dimensión documental". En FUENTES PUJOL, Eulalia (2002). Anuario SOCADI de Documentación e Información 2001. Barcelona: Societat Catalana de Documentació i Informació. [volver]

[2] En España son muy escasas las iniciativas de este tipo, ya que los organismos públicos españoles son especialmente reacios a esta clase de innovaciones. De todas formas, es posible señalar, por ejemplo, el programa piloto de Gestión del Conocimiento que se está desarrollando desde el Departament d'Ensenyament de la Generalitat de Catalunya para mejorar y facilitar la atención al problema de la diversidad de alumnado que se encuentran los profesionales de la Enseñanza Secundaria Obligatoria (ESO) en el desarrollo cotidiano de su praxis docente. Desde la Universitat Oberta de Catalunya, intentamos contribuir y participar en este proyecto como consultores externos. [volver]

[3] En concreto, la participación de la Universitat Oberta de Catalunya en este proyecto se concentra en la consultoria que actualmente estoy desarrollando junto a mi colega Josep Cobarsí Morales, también profesor de los Estudis de Ciències de la Informació i de la Comunicació de esa misma universidad. [volver]

[4] El IIG, sito en la ciudad de Barcelona, es un prestigioso centro internacional de investigación y consultoría dirigido por el Profesor Joan Prats i Català que focaliza sus ámbitos de estudio y de actuación principalmente en el área geográfica de Latinoamérica y cuya estructura académica se encuentra en parte integrada en la Universitat Oberta de Catalunya. [volver]

[5] Una explicación más detallada de esta propuesta metodológica puede encontrarse en PÉREZ GUTIÉRREZ, Mario (2002). "La gestión del conocimiento y su dimensión documental". En FUENTES PUJOL, Eulalia (2002). Anuario SOCADI de Documentación e Información 2001. Barcelona: Societat Catalana de Documentació i Informació. [volver]

[6] El resultado último que se espera de un mapa de conocimiento es la representación visual o gráfica (materializada en un gráfico o en un mapa, de ahí el nombre) del conocimiento involucrado en la organización, de las personas que lo poseen y de las relaciones existentes entre esas personas entre sí y entre esas personas y el resto de los miembros de la organización. En el caso que nos ocupa, debido a la especial naturaleza de la comunidad afectada, nos fue imposible realizar un mapa visual del conocimiento involucrado. [volve]

[7] Planificar esa representación y esa cesión a partir de incentivos económicos hubiese significado el colapso financiero del proyecto LAGNIKS ya que no existía ningún tipo de partida presupuestaria que pudiese afrontar el gran volumen de esos gastos. [volver]

[8] Como veremos a continuación en la descripción del diseño conceptual de los recursos documentales, el concepto de guía de lectura resultará clave para la captura del conocimiento tácito de los especialistas y expertos. [volver]

[9] Más adelante podremos comprobar que el repositorio es una de las piezas clave en la gestión digital del conocimiento involucrado. [volver]

[10] Esa metodología ha sido propuesta y defendida en diversos lugares por el Dr. Lluís Codina i Bonilla, profesor de la Universitat Pompeu Fabra. Una versión comentada de la misma puede encontrarse en CODINA BONILLA, Lluís (1993). Sistemes d'informació documental. Barcelona: Editorial Pòrtic. [volver]

[11] Esta solución ha perdido bastante fuerza después de los luctuosos y lamentables atentados del 11 de septiembre de 2001. [volver]



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Last updated 05-06-2012
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