¿Hemos creado las condiciones para introducir la Gestión del Conocimiento?

Autor: Israel A. Núñez Paula (Universidad de la Habana)

Citación recomendada: Israel A. Núñez Paula. ¿Hemos creado las condiciones para introducir la Gestión del Conocimiento? [en línea]. "Hipertext.net", núm. 1, 2003. <http://www.hipertext.net>

  1. Resumen
  2. Introducción
  3. El problema del alcance de la gestión del conocimiento
    3.1. Los enfoques del estudio de las competencias y del talento
    3.2. La sinonimia y polisemia contemporáneas relativas a la inteligencia organizacional
    3.3. Análisis crítico de la gestión del conocimiento en el enfoque japonés. Dinámica del conocimiento tácito-Explícito
    3.4. Cultura organizacional y su dinámica
    3.5. Caracterización metodológica de la gestión del conocimiento
    3.6. Sobre la gestión estratégica del conocimiento
    3.7. Resumen de las características metodológicas de la gc y la ga (presentes en amiga)
  4. El enfoque tecnologicista de la gestión del conocimiento. Esencia vs. Herramientas
  5. El espejismo de la visión atomística de las nuevas tendencias
  6. Condiciones y aspectos metodológicos comúnmente descuidados en los proyectos de aplicación de gestión del Conocimiento
    6.1. La determinación dinámica de las necesidades de aprendizaje
      6.1.1. Los niveles de existencia de las necesidades de aprendizaje y la importancia de su diferenciación
    6.2. El requisito de la combinación flexible de estructuras dentro de la organización. Estructura reticular vs. Jerárquica. Vinculación directa de la GA a comunidades abarcables mediante la creación de un sistema descentralizado integrado, para la GC o GA
    6.3. La gestión de información y la comunicación como requisitos para los proyectos de gc
      6.3.1. La gestión de la comunicación con el entorno como requisito para la gc
      6.3.2. Relación entre la comunicación con el entorno y la comunicación interna de la organización en los proyectos de GC
      6.3.3. La comunicación grupal y el trabajo en equipo, piedra angular de los proyectos de gc
  7. Conclusiones
  8. Bibliografia fundamental
  9. Notas

1. Resumen

El trabajo presenta el sistema de condiciones tecnológicas, estructurales y de recursos humanos, que se requieren para iniciar el cambio de la cultura organizacional, desde una que utiliza la información, el conocimiento y la inteligencia, cognoscitiva y emocional, en forma intuitiva, fraccionada y adicional o paralela a la actividad principal de la organización a una en que aprender, generar nuevos conocimientos y modos de acción, la innovación tecnológica y el mejoramiento continuo no son metas de un período determinado sino la forma de ser y actuar cotidiano de la organización. Se analiza el espejismo del tratamiento por separado (y no en sistema) de las condiciones y acciones que se requieren y se advierten los elementos que deben integrarse para conseguir realmente la introducción de la Gestión del Conocimiento y del Aprendizaje como formas de ser de la organización. Se presenta, una vez más, AMIGA , como estrategia, para integrar en sistema los factores analizados

2. Introducción

Muchos proyectos [1] para introducir la Gestión del Conocimiento en la actualidad, se estancan o fracasan o quedan inmersos en una nebulosa que da la impresión de que este no es un enfoque efectivo y aplicable realmente para el cambio en las organizaciones. Diversas son las razones que pueden explicar por qué está sucediendo esto, y su identificación es importante pues permite arrojar luz, a tiempo, sobre las insuficiencias teóricas y metodológicas en su abordaje práctico, antes que la praxis desarraigada empañe la imagen del enfoque en sí mismo.

El presente trabajo pretende mostrar, según el estudio de la literatura especializada y la experiencia del autor y sus colaboradores, las principales fuentes de confusión en la aplicación de proyectos de Gestión del Conocimiento y ofrecer soluciones teóricas y metodológicas contenidas en AMIGA (A proximación M etodológica para I ntroducir la G estión del A prendizaje) para disminuir dicha confusión y permitir la toma decisión sobre los caminos a seguir en cada caso para iniciar la introducción de este enfoque.

"¿Qué es AMIGA?

AMIGA es un patrón metodológico estratégico (funcional y flexible) para introducir gradualmente la Gestión del Aprendizaje en la organización y garantizar las ventajas competitivas del capital intelectual, y el mejoramiento continuo (innovación tecnológica). Puede ser considerada como un enfoque teórico-metodológico para realizar Auditorías de Información, Conocimiento o Aprendizaje Organizacional. Se compone de un Sistema Conceptual, una Guía Metodológica para desarrollar sus procesos, y una serie de Anexos que constituyen herramientas para facilitar su aplicación. AMIGA puede ser aplicada parcialmente (algunos procesos, o partes de ellos, pueden no ser aplicados); también puede variar su alcance (para gestionar información, conocimiento o aprendizaje). Puede ajustarse también a la preparación del personal que la aplique y a las condiciones de la organización y de su entorno , por lo cual puede servir, tanto para un simple estudio de necesidades de información odatos internos de la organización, como para una estrategia global de Aprendizaje Organizacional , pasando por la enorme gama intermedia de situaciones de diferente complejidad." [2]

" AMIGA ha sido rigurosamente chequeada con las definiciones conceptuales y requisitos que se establecen en la serie I SO 9000:2000 y no solo cumple, en su forma de aplicación con sus principios y requisitos esenciales, sino que constituye una metodología para el cambio en la organización, que la capacita para obtener los indicadores de la certificación... En consonancia con ello, la aplicación de AMIGA propicia la obtención de los indicadores del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión " [3]

En particular, en el caso de Cuba, AMIGA también ha sido revisada, con rigor, con respecto a las siguientes políticas nacionales: "Política Nacional de Información" [4] , "Bases generales para el Perfeccionamiento Empresarial en la Empresa Estatal Cubana" [5] y "Bases para la Introducción de la Gestión del Conocimiento en Cuba" [6]

Cada uno de los problemas que se presentan en la aplicación práctica de los proyectos de Gestión del Conocimiento será enumerado y, dentro de la presentación del mismo, se identificarán diversas aristas o problemas particulares que abarca. No obstante, el lector podrá observar que entre sí, todos guardan una relación estrecha pues constituyen un sistema de factores inherentes a la Gestión del Conocimiento .

3. El problema del alcance de la gestión del conocimiento

Quizás el principal problema que debe ser resuelto en forma operativa pero con un sólido trasfondo teórico es l a multiplicidad de significados y alcances que se le han atribuido a este concepto de gestión. Por ello se le dará aquí un tratamiento más extenso y detallado. Las definiciones que se presentan y las fundamentaciones de carácter teórico, están, en su mayoría, contempladas en la segunda parte o parte teórica de la versión 3.0 de AMIGA [7]

Este autor considera importante dejar claro que la Gestión del Conocimiento abarca, como condición interna imprescindible, a la Gestión de la Información de diferente tipo que debe ser utilizada por la organización, sus grupos y personas; pero, a su vez, la Gestión del Conocimiento es parte de una concepción más integral que es la Gestión de la Inteligencia (Social y Organizacional) y que todo lo que pueda ser entendido como la obtención del nuevo conocimiento, su concreción en procesos productivos y de servicio y su comunicación (con el entorno e interna) constituye el Aprendizaje de la organización; por lo cual, la Gestión de Aprendizaje Organizacional y la formación de las Organizaciones de Aprendizaje , constituye la forma superior e intregradora de garantizar, la innovación tecnológica o mejoramiento continuo, el dominio personal, la visión y los modelos mentales compartidos (incluye los procesos de socialización del conocimiento tácito e interiorización del explícito), la inteligencia social y organizacional, cognoscitiva y emocional y todo ello a través del trabajo en equipo. Con este enfoque se satisface y se supera la concepción de la Gestión de la Calidad y de la Excelencia empresarial cuyos indicadores se encuentran establecidos en normas y modelos internacionales de evaluación.

Páez Urdaneta había ya definido con meridiana claridad que: "La idea consiste en socializar el aprendizaje tecnológico o, dicho de otra manera, en aprender a modelar e implementar respuestas tecnológicas propias y estrategias adecuadas para la asimilación de tecnologías ajenas , para reexportar tecnologías exógenas trasformadas o mejoradas, para abrir nuevos nichos o competir por los ya existentes con nuevas tecnologías sustitutivas... La tarea de reeducar a un país en la dirección del desarrollo tecnológico requiere... de una integración de un sistema inteligente para la generación, flujo y posicionamiento de la información social, científica y tecnológica... y de un mensaje social renovado que plantee el reto tecnológico a la luz de una nueva proyección cultural de la noción de progreso. [8]

Vale aclarar que para ese autor, la inteligencia social es la "... capacidad de una sociedad para resolver exitosamente los problemas que confronta mediante el aprovechamiento del conocimiento , al que tiene o puede tener acceso." [9]

Llama la atención la similitud entre la gestión estratégica de la inteligencia, según Páez Urdaneta, llevada al plano de las organizaciones, y el Aprendizaje Organizacional en palabras de Edgar Schein, considerado como el padre fundador de la "cultura organizacional" y uno de los fundadores de la Psicología Organizacional. Para Schein el " Aprendizaje Organizacional es el proceso de ganar conocimiento y desarrollar habilidades que nos potencian para comprender y así actuar efectivamente dentro de las instituciones sociales... [10]

Peter Senge, otro destacado profesional dedicado a la Gestión del Aprendizaje y del Conocimiento, apunta: "El aprendizaje no es la obtención de información; el aprendizaje es mejorar nuestra capacidad para iniciar acciones y lograr una mejora sostenida en el desempeño." [11] Obsérvese la coincidencia del propósito de "lograr una mejora sostenida en el desempeño " y el concepto de mejora continua que es el propósito de la Gestión de la Calidad , según las definiciones de la serie ISO 9000:2000, concepto equivalente al de innovación tecnológica según se define en numerosos trabajos.

No obstante, una de las acepciones más utilizadas de la Gestión del Conocimiento , abarca o se hace equivalente a la Gestión de la Inteligencia y del Aprendizaje, cognoscitivo y afectivo, social u organizacional. Justamente esa acepción es la que se hace presente en las Bases para la Introducción de la Gestión del Conocimiento en las Organizaciones Cubanas , donde se define la Gestión del Conocimiento como:

"... el nuevo enfoque gerencial permite a la dirección de las organizaciones conocer realmente el conjunto de valores que aportan los colectivos de personas que conforman la organización y prepararse para el futuro no sólo sobre la base de los valores materiales y financiero s disponibles, sino también sobre la base del conjunto de valores morales, sociales e intelectuales que dirige." [12]

Por las razones antes expuestas y sin ánimo de considerar qué opción es la más correcta, en el presente trabajo, todas las referencias o razonamientos que se hagan para la gestión del Aprendizaje Organizacional serán válidas para el concepto extendido de Gestión del Conocimiento .

Mientras aumenta la diversidad de enfoques y términos relacionados con la comunicación, el conocimiento, la inteligencia, el aprendizaje y la educación en la gestión de las organizaciones, en las acciones que implican todos esos enfoques se está produciendo es una convergencia .

Visto así, la Gestión del Conocimiento abarcaría la Gestión de la Inteligencia (social y organizacional) y aquí se puede encontrar uno de los problemas particulares del que aquí se presenta: la insuficiente identificación de los aspectos que abarca o que deben ser formados como sistema en los proyectos de Gestión del Conocimiento (de la Inteligencia y del Aprendizaje) . Para intentar solucionar esta insuficiencia es necesario abordar algunas definiciones y sus consecuencias metodológicas:

Inteligencia (Cognoscitiva y Emocional), Capacidades, Competencias, Talento

La explicación de la inteligencia se realiza a través del estudio de las capacidades . Las capacidades constituyen una integración en sistema, de varias particularidades psicológicas de la personalidad que, en determinados contextos , garantizan el éxito en algún tipo de actividad . Así, por ejemplo, el sistema de cualidades de la personalidad que conforman la capacidad para la Gestión del Aprendizaje en las organizaciones o comunidades, puede estar compuesto por: una especial sensibilidad por las metas y beneficios colectivos , un pensamiento sistemático (como sugieren Senge y otros), una habilidad de comunicación , el dominio de métodos didácticos, de investigación y de procesamiento y análisis de información , una disposición para el ordenamiento y registro de los datos y la información , y otras (no es necesario ser exhaustivo en el ejemplo). Si un profesional posee esas cualidades en su integración, significa la presencia de la capacidad para el éxito en esa actividad o, en otros términos, habría desarrollado la inteligencia como condición para lograr el éxito.

Las capacidades se forman durante la actividad y la comunicación, en el proceso de aprendizaje y al ser factor de éxito en la actividad, deben ser consideradas al determinar las necesidades de aprendizaje de las personas y grupos en las organizaciones y comunidades . La formación de las capacidades no solo depende del proceso de aprendizaje, sino que al ser más una cualidad de forma que de contenido, su formación depende más específicamente de los métodos y procedimientos que se utilicen para el aprendizaje .

Se entiende aquí como Inteligencia de las personas y grupos, en el contexto de la actividad de las organizaciones o comunidades:

La capacidad general integrada por las cualidades socio-psicológicas o de la personalidad que determinan las siguientes posibilidades: (1) aprender , con sentido propio y creatividad, en un contexto y tiempo reales, la relación entre (a) una situación problemática u oportunidad de mejora, (b) la combinación específica de conocimientos conceptuales, operacionales e instrumentales (c) las diferentes alternativas para utilizarlos (2) sentir la necesidad del grupo, organización o sociedad, asociada a la problemática u oportunidad (3) integrar, con espontaneidad, esas necesidades sociales y sus intereses personales (4) vincular esa motivación extrínseca con la intrínseca relativa a la creación de soluciones o generación de nuevos conocimientos (5) experimentar la voluntad o deseo de compartir con los demás el proceso creativo, sus resultados y sus consecuencias positivas y (6) disponer de las habilidades de comunicación y otras que requieran las acciones mencionadas .

Los proyectos de Gestión del Conocimiento deben estar conscientemente encaminados a formar estas cualidades en las personas y grupos de la organización. AMIGA contempla las variables para detectar estas necesidades de aprendizaje y proyectar su formación.

Varios autores, tanto desde la perspectiva de las capacidades , como de las competencias o el talento (se definen más adelante), como de la creatividad , y de la propia inteligencia , ponen énfasis en la vinculación entre componentes cognoscitivos y afectivos de la personalidad para que puedan constituir, realmente, un factor de éxito en la actividad (una capacidad ). El caso extremo puede verse en la teoría relativa a la Inteligencia Emocional . El término Inteligencia Emocional fue acuñado por Peter Salovey y John Mayer (1990) y se refiere a una capacidad compleja integrada por un sistema de actitudes y habilidades (p. e. percepción de control, contacto con otras personas, enfrentamiento al estrés, etc.) que determinan la conducta individual, reacciones, estados mentales y estilo de comunicación, niveles de autoestima , etc. Estos factores afectan de manera directa los niveles de éxito y satisfacción personal y social. Según Goleman, la inteligencia emocional es más importante que el coeficiente intelectual y las habilidades técnicas, para desenvolverse con éxito y eficiencia en cualquier clase de trabajo .

La creatividad es una cualidad de la personalidad que se ha incluido en la definición de inteligencia, pero no se identifica con ella. Los autores sobre el tema de la creatividad como cualidad de la personalidad, atribuyen a esta también una integración de lo cognitivo y lo afectivo. "La creatividad es la expresión de la i mplicación de la personalidad en una esfera concreta de la actividad , el producto de la optimización de sus capacidades en relación con fuertes tendencias motivacionales , donde el sujeto de la actividad está implicado como un todo.", define A. Mitjans [13]. Otros autores destacan el hecho de que esta no solo se manifiesta en la solución de problemas sino, en el descubrimiento, formulación y argumentación de problemas , cualidades estas que desempeñan un papel importante en la inteligencia como capacidad, sobre la cual se sustenta la perspectiva de aprovechamiento continuo de nuevas oportunidades y de la innovación , tanto en el plano individual como organizacional.

A pesar de que en las fuentes existe una diversidad considerable de rasgos y condiciones asociadas con la creatividad, Mitjans precisa algunas características que pueden considerarse comunes: "Hay elementos como la flexibilidad , l a ausencia de inhibiciones y de convencionalismos , la apertura a la experiencia y un alto nivel de motivación intrínseca que, de una forma u otra, se reflejan en diferentes trabajos con bastante fuerza." [14]

Se entiende por motivación intrínseca el sistema de motivos vinculados con la realización misma de la actividad y con el valor que otorga la persona al resultado, como un producto propio, como una manifestación de éxito o realización de su personalidad . Casi todos los estudios llevados a cabo, en diferentes contextos, sobre la creatividad científica, tecnológica, artística, etc., han constatado un predominio de este tipo de motivación en la personalidad creadora, lo cual no debe entenderse como que excluye la presencia de motivos externos a la actividad. Los actos de creación no solo requieren una motivación intrínseca sino determinado nivel de intensidad o tensión de dicha motivación, que optimiza la movilización de sus capacidades en la dirección del éxito. La motivación extrínseca es el sistema de motivos de la personalidad que impulsan y orientan la actividad hacia objetos o situaciones reales o sus representaciones ideales, que pueden proporcionar vivencias de satisfacción de las necesidades a partir de valoraciones o compensaciones que provienen de otras personas, del grupo, la organización o la sociedad . Tal es el caso del salario, reconocimiento social, alimentos, medios de transporte, condiciones de vida y trabajo, etc.

Otros elementos se señalan en las fuentes consultadas y en algunas experiencias del autor como condiciones que propician el desarrollo de la creatividad y de la inteligencia , en el sentido en que esta ha sido definida. Entre ellos, se destacan, cualitativa y cuantitativamente, los siguientes:

  • Clima psicológico basado en la confianza, la colaboración, las relaciones interpersonales, la comunicación sin restricciones (todos pueden y deben expresar sus juicios, aunque otros puedan considerarlos inadecuados, mediante el ejercicio de un principio de aceptación mutua).

  • Actividad Grupal con una composición adecuada del grupo, que proporcione diferentes perspectivas, respeto mutuo de los representantes de diferentes posiciones, el clima antes mencionado y una conducción efectiva que integre todos los aspectos mencionados en una dinámica fértil. Las ventajas de la actividad grupal, así como su importancia metodológica para la gestión del aprendizaje organizacional serán abordadas en forma específica más adelante.

  • Conciencia de que las soluciones creadoras y el aprendizaje se producen como efecto de compartir el conocimiento mutuamente enriquecedor de los diferentes miembros de un equipo. Esta conciencia debe existir previamente o ser desarrollada durante la actividad del grupo, pero en todo caso, reconocida explícitamente.

  • Aceptación del riesgo no como característica excepcional sino habitual de la búsqueda de mejoras en la actividad personal, grupal y de la organización. Esta cualidad está muy relacionada con el estilo de pensamiento. Mientras más rígido y esquemático es el pensamiento en busca de soluciones "lógicas" para sentir la seguridad del amparo de la lógica, menos probabilidad existe de que se produzca una idea revolucionaria, verdaderamente creadora y que se forme esta cualidad en las personas.

En los proyectos de Gestión del Conocimiento deben tenerse en cuenta las cualidades de la personalidad que se han mencionado aquí como integradas en la inteligencia, y las condiciones que favorecen su formación.

3.1. Los enfoques del estudio de las competencias y del talento

Según Cuesta [15] , la Gestión de Competencias fue introducida desde 1973 por David. C. McClelland, y fue replanteada y popularizada por Goleman, precisamente por el hecho de que el concepto de competencia imbrica a la personalidad como una integración, tanto en sus aspectos cognoscitivos como afectivos.

Wikström et al, consideran que "La competencia abarca el c onocimiento en todas sus formas [generativa, productiva y representativa], pero también tiene que ver con las capacidades personales... tales como... perseverancia, tolerancia al estrés, etc." Trasladando el concepto a las organizaciones significa, según estos autores: "... competencia combinada de los individuos de la organización y/o el conocimiento almacenado en la organización en forma de prescripciones, sistemas, cultura , etc." [16]

Esta misma observación fue hecha anteriormente con respecto al concepto de inteligencia. Si alguna duda quedara de la similitud del significado de estos conceptos a partir del enfoque de Wikström, el siguiente párrafo pudiera servir para dilucidarla: "... es un concepto más abarcador que conocimiento pues incluye componentes cognitivos, emocionales y sociales... A nivel individual, la competencia es, principalmente, una cuestión de capacidad para utilizar el conocimiento para determinados propósitos." [17]

Cuesta reconoce que "... no hay consenso acerca de la concepción de gestión de competencias, ni sobre la propia acepción de competencias. En eso influyen su condición de intangible, la interdisciplinariedad demandada por su enfoque y lo reciente de su incorporación al campo de la gestión empresarial" [18]. y cita a Richard. E. Boyatzis: "Unas características subyacentes a la persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo" [19] El significado que proyecta se encuentra incluido en el concepto de inteligencia que se ha propuesto aquí. Por último, el reconocimiento de la unidad de la personalidad en la competencia según la posición de Cuesta, se hace explícita cuando plantea: "Las personas no son solo competentes desde el punto de vista cognitivo, sino también emocional, y como un todo: biológico, psicológico y social es competente o no la persona en determinadas actividades o dimensiones del desempeño laboral." [20] Resulta evidente la similitud del tratamiento que se le da aquí a la competencia con los análisis que se han hecho sobre las capacidades, la inteligencia y la creatividad.

" AMIGA admite la concepción de la Gestión por Competencias pero al ser una metodología centrada en las personas más que en el sistema, concibe de manera muy flexible y dinámica el diseño de los puestos de trabajo, las características de selección del personal y, sobre todo profundiza en las competencias requeridas a nivel de grupos y personas y de toda la organización, pero con un perfil personalizado y más preciso de tales competencias e incorporando las estructuras motivacionales y las tendencias emocionales, más allá de los niveles alcanzables solo con el empleo de métodos cuantitativos. En tal sentido, preconiza el empleo de técnicas para determinar las competencias (capacidades o inteligencia) que deben superar la subjetividad de las encuestas y entrevistas. Desde las posiciones asumidas en AMIGA como enfoque metodológico, se critica cualquier intento de simplificar el proceso de determinación de las competencias necesarias y disponibles en aras de agilizar o abreviar este proceso que, por ser decisivo, se reviste de altos riesgos. Las personas y grupos deciden el éxito de las organizaciones y requieren la más alta cuota de inversión de la org anización." [21]

Algunos autores prefieren utilizar el término Talento para abarcar todo el espectro de cualidades integradas de la personalidad que se han explicado para la Inteligencia. Su presencia aquí tiene la finalidad de no omitir un enfoque sostenido por respetados exponentes de la Gestión del Conocimiento y del Aprendizaje Organizacional y dejar esclarecida su relación con la terminología que definitivamente se adopta para el presente documento. Puede decirse sin temor alguno que todas las consideraciones hechas hasta aquí para el concepto de Inteligencia son totalmente válidas para el Talento. Eduardo Bueno caracteriza al Talento como un proceso dinámico hacia el éxito, proceso dinámico, basado en el aprendizaje , que se crea a partir de los conocimientos y competencias emocionales , sobre la base de aptitudes y rasgos estables de la inteligencia ; relacionado con la acción y el compromiso de éxito; arraigado en el sistema de valores y en las capacidades intelectuales del individuo. [22]

Por las razones expuestas el término Talento se considerará en lo adelante cuando sea utilizado o atribuido a otros autores, como equivalente a Inteligencia y todo lo que sobre esta se exprese será válido para aquel. Por último, debe aclararse que algunos autores han estudiado al Talento en el sentido de la Genialidad , de lo extraordinario, independientemente del tipo de actividad humana en que se constate. Esta acepción no será utilizada aquí.

A su vez, cabe recordar que la formación de la Inteligencia, la gestión de su aprendizaje, se ha asumido, por convención, como asociada a los proyectos de Gestión del Conocimiento en este documento.

3.2. La sinonimia y polisemia contemporáneas relativas a la inteligencia organizacional

Al trasladarse al plano de las organizaciones el concepto de Inteligencia, y ser las organizaciones estructuras sociales planificadas y dirigidas, se manifiesta la tendencia a no diferenciar la cualidad o capacidad de su correspondiente Gestión . No debería confundirse el concepto amplio de Inteligencia Organizacional , o incluso los genéricos Inteligencia Corporativa o Empresarial (que se corresponden con la Inteligencia como capacidad general, integral en esas organizaciones) con subsistemas de procesos de gestión, más específicos , que contribuyen a mantener la vigilancia sobre diversos aspectos del entorno de la organización. Estos subsistemas de procesos, han sido llamados, por diversos autores, según su propósito y contexto: Vigilancia (de diferente tipo según sus objetos), Monitoreo, Inteligencia Competitiva, Comercial, de Negocios, Tecnológica, etc. No obstante, es frecuente en las fuentes consultadas observar el uso de los términos Corporativa o Empresarial definidos en términos de algunas de las funciones de estos subsistemas más estrechos y, a la inversa, encontrar una ampliación del significado de los términos Competitiva, de Negocios o de la Vigilancia Tecnológica hasta abarcar la totalidad del alcance de la gestión Corporativa o Empresarial (y apartando el tratamiento de la Inteligencia como capacidad que se aprende ). Tampoco debería identificarse el concepto de Inteligencia Organizacional, Corporativa o Empresarial , con otros que, siendo genéricos, se refieren a determinados ángulos de análisis de la actividad de las organizaciones y son esencialmente conceptos de Gestión , como es el caso de la Inteligencia Estratégica y la Inteligencia Económica . Esta significativa complejidad terminológica y semántica ha sido ampliamente tratada por Eduardo Orozco en varios trabajos. Es por ello que difícilmente se pueda o sea necesario agregar algo en este sentido a lo ya dicho por ese autor. No obstante, es conveniente presentar el siguiente análisis:

Ante todo, ya se ha planteado y es coincidente con lo señalado por Orozco, que el concepto de Inteligencia Organizacional debe ser considerado como el más genérico al interpretar la capacidad de la inteligencia en el contexto de cualquier tipo de organizaciones, mientras que los conceptos de Inteligencia Corporativa y Empresarial , son equivalentes entre sí y tienen el mismo nivel de generalidad que Inteligencia Organizacional , solo que se aplican en el caso de que la organización sea específicamente una empresa. Sin embargo, a la Inteligencia Empresarial se le clasifica como forma específica de expresión de la gestión de información , de lo cual se deduce que la capacidad, (como condición de éxito para una actividad dada) se refiere aquí a la capacidad para tener éxito en las acciones que integran la función y estas son, según se puede extraer de las últimas definiciones de Orozco, captar, reunir, evaluar / validar, organizar y analizar datos para, obtener, difundir y proteger información relevante . Estas acciones son, efectivamente, tareas que garantizan información a sus usuarios o clientes potenciales y no son suficientes para llegar al nivel de la formación del conocimiento o inteligencia individuales, grupales u organizacionales . Esto último depende más de la forma de comunicación (interactiva, en equipo, en forma de actividades creativas o de solución de problemas, etc.) que de la información misma, aún cuando esta tenga, potencialmente, un alto valor estratégico.

Una organización inteligente (que posee la capacidad de la inteligencia) es una organización de aprendizaje (learning organization) , que promueve la s ocialización e incorporación de conocimientos a fin de mejorar las capacidades creativas de las personas, unificar los objetivos y los significados de la comunidad que la integra, mediante la conciencia y la capacidad para el trabajo en equipo y una percepción y razonamiento integral de todos los sistemas que intervienen en la vida de la organización.

En el contexto de la corriente relativa a la Inteligencia Emocional, una organización emocionalmente inteligente , es una en la cual los empleados tienen como responsabilidad el desarrollar su propia inteligencia emocional, mediante el desarrollo de su autoconciencia , el control de las emociones y la automotivación ; también responden del uso que hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los demás , desarrollando técnicas de comunicación eficaces , un buen conocimiento interpersonal y ayudando a los demás a ayudarse a sí mismos; además , todos se sirven de esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organización.

Como conclusión debe apuntarse que los proyectos de Gestión del Conocimiento se encaminan a la Gestión de la Inteligencia Organizacional, Cognoscitiva y Emocional, y a la formación de organizaciones Inteligentes (u Organizaciones de Aprendizaje), y que comprenden, como requisito, una eficiente vigilancia (llamada por algunos Inteligencia Competitiva, Corporativa, Empresarial, etc.) y comunicación con el entorno de la organización, así como la correspondiente comunicación interna, es decir, una eficiente Gestión de Información en todas sus formas. AMIGA presenta un sistema de procesos encaminados a diagnosticar la presencia de estos elementos de gestión en la organización, sugerir y asesorar su implementación.

3.3. Análisis crítico de la gestión del conocimiento en el enfoque japonés. Dinámica del conocimiento tácito-Explícito

Otro aspecto importante dentro del problema del alcance de la Gestión del Conocimiento es la estrategia de gestión del conocimiento corporativo a través de la socialización del Conocimiento Tácito y la interiorización del Conocimiento Explícito ; es decir, la estrategia desarrollada en el enfoque japonés de la Gestión del Conocimiento. La diferenciación entre conocimiento explícito y conocimiento tácito , ha sido presentada por Ikujiro Nonaka y colaboradores, basada en trabajos de Polanyi en la década de los 60, y ampliamente citada en la actualidad. El conocimiento explícito o codificado , es el más comúnmente conocido, por ser transmisible (una vez transformado en información) en la comunicación a través de los lenguajes convencionales externos. Se trata, de los conocimientos o significados que se mantienen en el plano de la conciencia , mediante el auxilio del lenguaje articulado [23]

El conocimiento tácito , tiene un carácter personal , que lo hace más difícil de formalizar y comunicar. Nonaka considera además, que "... está profundamente enraizado en la acción , en el compromiso y desarrollo en un contexto específico " [24]. El problema del carácter interno, personal y difícil de expresar del conocimiento tácito , así como el tránsito del explícito al tácito y viceversa, ha sido tratado por Nonaka y es muy citado en la literatura relativa a la Gestión del Conocimiento y del Aprendizaje en las organizaciones. No obstante, el análisis realizado de dichas explicaciones no satisface plenamente las expectativas de este autor. Se trata, por una parte, del problema de la conciencia y de su relación con el lenguaje y por otra, del movimiento y las transformaciones mutuas entre la actividad externa del hombre y su actividad interna o psíquica. En términos simples, las imágenes, y los lenguajes que las representan, y con las cuales están asociados los objetos y situaciones, se recrean o reconstruyen en un cuadro interno (mental) en el cual los elementos se pueden manipular, asociar, cambiar de planos de manera flexible y con particular claridad. Este cuadro constituye la conciencia , que permite crear o planificar internamente sus acciones antes de realizarlas externamente. La comunicación , en el contexto de la actividad humana colectiva o social, genera conocimientos o significados que son entonces refractados [25] por la persona en forma consciente.

Sin embargo, no todas las innumerables asociaciones que se establecen en los procesos internos de percepción, comprensión, reelaboración creativa y concepción de sus aplicaciones ocurren a través del lenguaje articulado y de modo consciente; justamente los elementos de carácter operacional (vinculados a la acción, al decir de Nonaka, Choo y otros), al repetirse numerosas veces, con diferentes contenidos y en diferentes momentos y contextos, se van dominando , y se llegan a realizar sin el control consciente apoyado en el lenguaje articulado; puede que se realicen en forma parcialmente consciente apoyados en el lenguaje interno o incluso, que se realicen en forma automatizada, fuera de la conciencia , en la que el lenguaje solo existe a nivel de conexiones internas y solo sirve como guía o soporte para acciones internas. Por ejemplo, la respuesta de un adulto que domina las matemáticas a una pregunta como ¿cuál es el resultado de multiplicar 25 por 4?, se produce rápida y automáticamente: 100; sin embargo, si aún siendo esta persona un experto (y mientras más experto el efecto será mayor) se le pregunta ¿cuáles son los pasos del razonamiento que le llevaron a esa conclusión?, es muy probable que se le ponga en un aprieto. No obstante, resulta obvio que durante la vida de esta persona hubo un período de comunicación y aprendizaje en el cual tal operación de multiplicación no se sabía realizar, y después, se realizaba despacio y apoyada fuertemente en palabras, imágenes y números.

Esto ha sido confirmado ampliamente en la experiencia de diseño y explotación de los sistemas expertos de la inteligencia artificial. El ingeniero del conocimiento, encargado del diseño del sistema experto, debe primero elaborar una base de conocimientos (conceptos y relaciones) sobre la base de la experiencia de expertos humanos en la materia, y esto se puede conseguir con relativa facilidad mediante entrevistas especialmente concebidas para "extraer" ese conocimiento de los expertos [26]. La facilidad se debe a que estos conocimientos conceptuales forman parte del conocimiento explícito de los expertos. Pero cuando el ingeniero del conocimiento pasa a la fase de "extraer" las reglas de razonamiento a partir de preguntas, con la estructura Si...-Entonces... (if-then) la comunicación con los expertos se hace extremadamente difícil y la conducción de la entrevista para lograr el objetivo, se dice que es más arte que ciencia.

Se ha demostrado que también los valores, las necesidades superiores o cualquier otra formación de la esfera afectiva de la personalidad , pasan por estados de formación consciente e interiorización o automatización y pueden actuar como reguladoras de la actividad externa del hombre sin que incluso, preguntado al respecto, pueda hacer consciente determinados impulsos, motivos o razones de su conducta.

Como conclusión: solo la ejercitación repetida en el intercambio con otras personas (trabajo en equipo) puede hacer que el conocimiento social, explícito, transite hacia un conocimiento tácito, vinculado a las acciones, a la heurística, a la intuición. Esto debe ser muy tenido en cuenta en los proyectos de Gestión del Conocimiento. La estrategia de formación de clusters y grupos de conocimiento alrededor de las necesidades de aprendizaje, el descubrimiento de oportunidades y la solución de problemas, constituye parte de la estrategia esencial de AMIGA (proceso 3)

El proceso inverso, la transición del conocimiento tácito al explícito , o sea la toma de conciencia apoyada en el lenguaje articulado, la exteriorización para la comunicación, de aquellas reglas, procedimientos, de aquella parte del llamado know-how que se habían interiorizado y automatizado, se produce con dificultad y requiere la motivación específica a enseñar, a comunicar esos conocimientos, habilidades, sentimientos, emociones, valores, etc. En algunos experimentos se observó también que en condiciones de resistencia o dificultad de la situación presente para ser resuelta mediante acciones mentales ya automatizadas, se produce un regreso transitorio al estadio anterior de dominio de esas acciones y la persona busca conscientemente verbalizar las reglas de razonamiento para controlar mejor su aplicación a la solución del problema o la creación de algún elemento nuevo. Esto se reafirma con el conocimiento difundido de que las cosas se ven más claras, ordenadas, y se llegan a dominar mejor, cuando se tratan de enseñar a otros. En este caso, el conocimiento tácito que siendo personal nunca dejó de ser social durante el proceso de su interiorización , regresa por sus pasos, se vincula al lenguaje articulado, se hace consciente, se prepara como información y como acciones de comunicación adecuadas a un propósito y receptor dados, y transita hacia el conocimiento explícito .

En un proyecto de Gestión del Conocimiento es importante descubrir no solo las necesidades que tienen las personas y grupos (lo cual puede encontrarse encubierto por los conocimientos no conscientes - tácitos - y sus propias necesidades no conscientes) sino también la disponibilidad de esos conocimientos en el contexto de la organización, para poder dirigir los procesos de comunicación de modo tal que se comparta o socialice el conocimiento. Además solo las situaciones de intercambio en equipo, que cuestionan los resultados y las decisiones que son productos del pensamiento tácito, producen el incentivo de su externalización y, por tanto su conversión en conocimiento explícito y registrable para la organización. AMIGA permite mapear las necesidades y las disponibilidades de elementos y recursos de aprendizaje en la organización y se basa en el trabajo en equipo.

3.4. Cultura organizacional y su dinámica

Para Senge, la cultura de una organización "... está constituida por los modelos mentales colectivos de sus integrantes, de modo que es imposible modificar una organización sin investigar sus supuestos culturales" [27]. En esta definición, pueden observarse una declaración esencial para los proyectos de GC ya que el diagnóstico de las características culturales de la organización debe ser un momento imprescindible de dichos proyectos. Edgar Shein, en su "Cultura Organizacional y Liderazgo" [28] , expone su esquema de los tres niveles de la cultura en la organización: el nivel de los Artefactos o elementos visibles de la cultura tales como el desarrollo tecnológico, la estructura administrativa y funcional, las reglamentaciones, las condiciones en las que se han adaptado a trabajar los miembros de la organización, la interacción visible, la atención fácilmente observable hacia clientes u otras partes interesadas en el diálogo con la organización, las ideas rectoras que se han plasmado en documentos, el sistema de información y sus flujos y otros recursos creados o adquiridos por la cultura y que la condicionan al mismo tiempo; el nivel de los Valores Expuestos que se refiere al conjunto de ideas, capacidades, destrezas, actitudes, sentimientos, valores, etc., que constituyen la causa y consecuencia de los artefactos y que existen en el plano de la conciencia (conocimiento explícito según se ha definido antes) de los miembros de la organización (aunque con diferentes niveles de precisión o de compromiso) y, por último, el nivel de los Supuestos Básicos Subyacentes que son patrones de aceptación, de percepción, pensamiento y sentimientos inconscientes y que han sido aceptados, no se cuestionan y constituyen la fuente de orientación de los valores y de la acción de los miembros de la organización. Los tres niveles interactúan entre sí para conformar la cultura (personalidad) de la organización y su función reguladora. Este esquema dinámico de los niveles de la cultura organizacional es de suma importancia para el presente y para los desarrollos futuros de la metodología que se propondrá aquí, ya que todos ellos deben ser objeto de observación, medición, diagnóstico para poder identificar las necesidades de aprendizaje en la organización.

Según Schein, "Cambiar la cultura de una organización es... cambiar las actitudes básicas que los miembros han desarrollado con el correr de los años... por eso las culturas se resisten al cambio.", señala Schein [29] Hay tres subculturas fundamentales en las organizaciones (puede haber más). La de los trabajadores que ejecutan la acción principal en la organización, la de los trabajadores del conocimiento (analistas, diseñadores, ingenieros), y la de los especialistas en economía y finanzas. Esto es más usual mientras más complejas son las organizaciones y menos planas las estructuras. El propósito debe ser alinear estas subculturas, lo cual requiere transformaciones de la estructura de la organización y de los modelos mentales; puede requerir que todos hagan de todo o que se creen equipos de trabajo para análisis y solución de problemas donde estén presentes representantes de las tres subculturas. Cada una de esas subculturas tiene una serie válida de supuestos desde su propio punto de vista y los agentes de cambio y agentes del aprendizaje tienen que ayudar a cada una de esas comunidades a comprenderse a sí mismas, y a cada una de las otras, para que puedan llegar a alinearse en una organización dada. "Debido a que los subsistemas de la organización desarrollan sus propias culturas, el aprendizaje transformador siempre implicará un cambio cultural. Los procesos de diagnóstico y desarrollo de la cultura son, por lo tanto, centrales para cualquier proceso de aprendizaje organizacional " [30]

3.5. Caracterización metodológica de la gestión del conocimiento

Rodríguez Rovira define la Gestión del Conocimiento como: "...una nueva cultura empresarial, una nueva manera de gestionar las organizaciones, que sitúa los recursos humanos como el principal activo y sustenta su poder de competitividad en la capacidad de compartir la información y las experiencias y los conocimientos individuales y colectivos... podría resumirse en información + gestión de recursos humanos... hacer asequible, de manera sistemática y organizada, al conjunto de la organización, la información corporativa y los conocimientos y opiniones de los trabajadores." [31]

Pedro Martín apunta un aspecto más específico en la concepción metodológica de la Gestión del Conocimiento: "...Todo el conocimiento colectivo debe estar almacenado en las correspondientes bases de datos internas..." [32]. Como parte del debate en la propia mesa redonda donde se produjo el planteamiento de Martín, Rodríguez Rovira reafirmó: " La experiencia va quedando acumulada en varias bases de datos internas, tales como:

  • marketing (con los datos, relaciones y trayectorias de clientes)

  • asistencia técnica (problemas de los clientes con los productos o servicios)

  • innovación (descripción de productos y servicios)

  • inteligencia (información sobre competidores)" [33]

3.6. Sobre la gestión estratégica del conocimiento

La Gestión deliberada de la transferencia de conocimiento debe ser diferente de la difusión del conocimiento que escapa al control de la organización. Debido a que la transferencia de conocimiento y del aprendizaje se produce en el proceso de la comunicación, las medidas que pueden reducir el riesgo de la transferencia involuntaria (sobre todo en empresas o ambiente competitivo), tienden también a inhibir la transferencia voluntaria y a la inversa. Esto hace que se deba estar atentos a estos riesgos: Cuando la ventaja competitiva está sustentada en conocimiento explícito , la estrategia debería ser que tal conocimiento sea accesible a todos, dentro y fuera de la organización y controlarlo mediante patentes, contratos, compromisos , etc. Cuando el conocimiento que determina la ventaja es propio de un individuo o de un pequeño grupo , la estrategia debe ser cómo evitar que lo usen en forma perjudicial para la empresa . En el caso de que la ventaja se base en el conocimiento tácito de expertos, la estrategia debe tratar de integrar ese conocimiento al conocimiento organizacional , mediante las técnicas de trabajo en equipos, de identificación y solución de problemas y desarrollo de la creatividad y otras formas características de la Gestión de Conocimiento y del Aprendizaje . Por último, cuando la ventaja reside en el conocimiento organizacional , las estrategias son menos presionantes, pues ninguna persona puede transferirlo y ninguna otra empresa puede copiarlo. Por todo lo anteriormente expuesto, la estrategia más general de la Gestión del Conocimiento consiste en transformar los conocimientos personales y grupales en conocimiento organizacional . Los conocimientos altamente especializados de personas del entorno de la empresa pueden justificar la contratación de individuos que los posean, para tratar de incorporarlos al conocimiento organizacional . Las fusiones y alianzas de diferente tipo constituyen también una forma de gestionar para una organización el conocimiento de otras organizaciones.

La GC (asumiendo la definición de Gestión del Aprendizaje), es la función, consciente y planificada, con métodos profesionales, que integra la gestión de datos e información, del conocimiento y de los aspectos cognoscitivos y emocionales de la inteligencia, a través de la comunicación, que involucra a la organización como un todo, así como a sus grupos e individuos en compleja interacción, y que tiene como resultado la formación compartida de conocimientos, habilidades, capacidades (inteligencia en su sentido integral cognoscitivo y afectivo-volitivo), motivación, intereses, ideales (visión compartida), sentimientos y su integración en la personalidad (sentido personal, grupal, cultura).

En este enfoque se integran elementos como el trabajo en equipos o grupos formados por sus áreas de conocimiento complementarias en función de los problemas, rebasar las fronteras organizacionales o flexibilizar la estructura funcional, lograr un sistema de información eficiente a todo lo ancho y largo de la organización, la autoevaluación como mecanismo de autorregulación de los equipos y de la organización. Todos ellos constituyen elementos que como ha señalado Schein no se deben tomar en forma aislada sino integrada.

El aprendizaje dentro de las organizaciones se complementa con el aprendizaje entre las organizaciones . Esta estrategia, se hace cada vez más frecuente (en la medida en que progresan las concepciones sobre las ventajas de las organizaciones abiertas) y puede considerarse un producto de las facilidades de comunicación que introducen las NTIC y la comunicación con el entorno ya que propician la integración y fusión de organizaciones y alianzas de todo tipo. La cooperación como un instrumento de aprendizaje organizacional , establece requerimientos nuevos para las competencias y para la acción, pues implica una transferencia recursos entre las contrapartes que se integran, pero no hacia el resto de los interlocutores de la organización, al menos durante un cierto tiempo. En la cooperación, existe un área común para ambas partes, donde están disponibles tanto las capacidades y conocimientos internos, como los conocimientos del entorno, para un socio y para el otro. Dependerá de la pericia de cada uno obtener el mayor rendimiento de esta cooperación.

3.7. Resumen de las características metodológicas de la gc y la ga (presentes en amiga)

  • Utiliza profusamente las fuentes no documentales , considerando a las propias personas, dentro y fuera de la organización como fuentes de información que propician la generación de conocimientos, y de la inteligencia organizacional o social (cognoscitiva y emocional), la formación de un clima y una cultura organizacional orientada al cambio, al mejoramiento continuo (innovación) y al aprendizaje.

  • Además de la gestión de datos e información para cada miembro de la organización, se basa en actividades de solución de problemas reales de la organización, en equipo , sea en forma directa o a través de los recursos tecnológicos, (determinando los participantes en cada caso según lo que cada miembro necesita o lo que puede aportar para la solución del problema) , buscando el uso compartido de los recursos , sobre todo internos de las personas, a partir de la información que existe dentro y fuera de la organización. Por esta razón es importante la detección o establecimiento de segmentos o grupos, convencionales o reales y el dominio de las técnicas de trabajo en grupo, de identificación y solución de problemas y de desarrollo de la creatividad.

  • Es proactiva , o sea, no requiere una solicitud previa para desarrollarse, sino que se realiza en forma continua a partir de los resultados de la Determinación permanente de las Necesidades de Aprendizaje en la organización (DNA).

  • Se realiza con el mayor ajuste posible a la medida de las necesidades específicas de personas o grupos en consonancia con los de la organización o comunidad. Para ello, requiere un sistema de procesos de identificación, segmentación, mapeo y registro constante de los usuarios / clientes potenciales de la GA, individuales y grupales, de sus necesidades y disponibilidades cognoscitivas (habilidades y conocimientos) y afectivas (motivaciones, control emocional, sentimientos), para dirigir las interacciones y el uso compartido de los recursos en la solución de problemas.

  • Constituye un servicio de alto nivel de valor agregado , pues toda información debe pasar por un profundo análisis y selección en función de la disponibilidad y de las necesidades específicas, presentando una reelaboración y comunicación de la información, en forma individual o grupal y ajustada a oportunidad, lugar, tiempo, forma de presentación, canal de comunicación, etc.

  • Requiere un uso óptimo de las tecnologías de la información y de la comunicación disponibles y una combinación flexible, creativa y adaptada a las necesidades, de diferentes formas de interacción y comunicación.

  • Se basa en una concepción de Red de entidades dedicadas a la GA (descentralización coordinada por nodos) para garantizar el uso compartido de los recursos.

Se amplían aquí algunas ideas de Ulrich [34] en cuanto a las direcciones del cambio:

  • Del entrenamiento genérico de aula, a la educación a la medida , basada en los conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y valores de cada cual.

  • De los casos de estudio (simulación académica) al aprendizaje en la acción solucionadora de problemas reales , con sentido real de responsabilidad sobre el éxito o el fracaso.

  • De las competencias individuales a las capacidades organizacionales .

  • De la participación individual a la de equipo .

  • Del aula al aprendizaje en todos los lugares y momentos , en los puestos de trabajo.

  • De las clases basadas en habilidades específicas, a los cursos basados en las estrategias .

  • De los presentadores y facilitadores externos a los internos .

  • De las sesiones de entrenamiento limitadas hacia las ilimitadas (continuas, permanentes).

  • De la participación basada en la solución cognoscitiva de los problemas a la solución basada en los valores y motivaciones.

  • De modelos de aprendizaje locales a modelos de aprendizaje globales aplicados a realidades locales.

4. El enfoque tecnologicista de la gestión del conocimiento. Esencia vs. Herramientas

El enfoque tecnologicista de la Gestión del Conocimiento , introduce algunos problemas teóricos, metodológicos y de comprensión entre los profesionales que pretenden su implementación. Este enfoque confunde el soporte de tecnología dura y de programas informáticos y de comunicación electrónica, que constituyen herramientas, con la Gestión del Conocimiento en sí misma.

Debe quedar claro que todos los proyectos destinados a implementar sistemas de acceso, procesamiento, análisis y comunicación de la información, a través de dispositivos electrónicos y programas informáticos, pueden ser parte de un proyecto mayor de Gestión del Conocimiento (GC) y, en esa medida, son parte de la GC , pero no son condición suficiente para que ocurran los procesos esenciales de socialización del conocimiento tácito o la interiorización del explícito, para que se compartan visiones, valores, principios, se desarrolle la inteligencia (cognoscitiva y emocional), etc. La GC concebida así tiene un inexorable componente de intercambio y comunicación humana, de vivencial y gerencial, que no queda garantizado por la existencia o la presencia del componente tecnológico tangible.

Los crecientes volúmenes y velocidades de transmisión de información y gestión de documentos, la calidad de las formas de presentación (multimedia, plurimedia) y almacenamiento de información (p. e MapMakers) y flujos de trabajo (workflow), la tecnología de la comunicación, sobre la cual se conforman redes locales, intranets, extranets, y la Internet, para el uso compartido de los recursos en forma interactiva , así como las facilidades de búsqueda y acceso (buscadores, portales), procesamiento y agentes inteligentes (collaborative filtering, minería de datos, árboles de decisión o sistemas expertos, razonamiento por casos, redes neuronales y asociativas) y las herramientas para el trabajo en grupo o groupware, son causa y consecuencia de un crecimiento cuantitativo exponencial y de la transformación cualitativa acelerada de los conocimientos y de nuevas exigencias para la inteligencia social, organizacional e individual .

5. El espejismo de la visión atomística de las nuevas tendencias

Después de haber tratado el problema principal (según criterio de este autor) que afecta al éxito de los proyectos de CG , es necesario abordar otros problemas que también inciden negativamente en dicho éxito. Uno de ellos consiste en el fenómeno que da título a este epígrafe.

El espejismo de la visión atomística consiste en la creencia de que tomando algunas de las herramientas o tendencias metodológicas (los átomos) por separado, se puede lograr un cambio cualitativo verdadero en el enfoque de trabajo en las organizaciones o comunidades. Debe quedar claro que la Gestión del Cambio como se ha llamado, requiere un estudio sostenido de las necesidades de aprendizaje , de la organización como un todo, de los grupos y de las personas, un enfoque continuo , dedicar a ello un personal determinado , con una superación prevista para ello y, distribuir las funciones y flexibilizar horarios y lugares de trabajo para poder satisfacer las necesidades de formación e información detectadas en el estudio. Es necesario avanzar en el sentido de las interrelaciones entre las tendencias, enfoques y herramientas como la dirección estratégica y por valores, el posicionamiento, la vigilancia y comunicación con el entorno, también llamadas inteligencia competitiva y empresarial, la reingeniería de procesos, los cambios y la flexibilización de las estructuras organizacionales, la gestión de la calidad, el marketing, los desarrollos tecnológicos, la gestión de la inteligencia emocional, la gestión avanzada de los recursos humanos, su conocimiento, sus competencias y su talento .

Un enfoque atomístico no puede conducir al éxito, porque son todos aspectos concomitantes de un solo enfoque de trabajo, que es al mismo tiempo Socio-Psicológico, Comunicacional, de Gestión, de Mercado, Informático y Telemático.

Para aplicar este enfoque teórico-metodológico, se requiere: saber definir, en forma precisa, con una adecuada segmentación o categorización, el entorno humano y organizacional, prever la demanda y las necesidades y adaptarse rápidamente a ellas, haciendo flexibles los procedimientos, el orden de las operaciones y la distribución de ellas entre los responsables de la formación, lo cual implica una redefinición frecuente de la infraestructura y la formación de grupos de trabajo por tareas o metas y rapidez en la toma de decisiones, facilidades de circulación de la información interna por canales formales e informales y movilización de la inteligencia de todas las partes del sistema.

"... las organizaciones que deciden implementar tecnologías relacionadas con la GC deben realizar cambios organizativos y, en muchos casos, cambios de cultura para conseguir que el uso de estas herramientas tecnológicas acompañado de otros sistemas no tecnológicos, lleve a una mejora de los procesos de la organización. Es necesario que los trabajadores del conocimiento tengan tiempo para compartir el conocimiento , que puedan usarlo de una forma efectiva y que existan canales para la mejora de la captación del conocimiento, tanto el conocimiento explícito como el implícito o tácito." [35] , apunta América Grau.

En las "Bases para la Introducción de la Gestión del Conocimiento en Cuba", se señala: "De aquí que la gestión del conocimiento no sea una técnica que se pueda implantar aisladamente. Su implantación y uso requiere de la gestión de la información, de la gestión documental, del uso de las tecnologías de información y de un eficiente manejo de los recursos humanos... Los procesos principales de la gestión de información: la identificación de las necesidades de información... son a la vez la base de la creación del conocimiento." [36] "Hemos descubierto que las organizaciones interesadas en la gestión de la calidad, están bien preparadas para estudiar las disciplinas del aprendizaje" apunta Senge como sentencia al tema de este subtítulo. [37]

En la Norma ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario, se enuncian los Principios de Gestión de la Calidad . Obsérvese los aspectos comunes con los enfoques mercadológicos contemporáneos:

  • Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

  • Liderazgo :Los líderes... deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

  • Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

  • Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

  • Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados, como un sistema...

  • Mejora continua:...

  • Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces s e basan en el análisis de los datos y la información.

  • Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores, son Interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

En (Expansión, 17/2/99) puede encontrarse un editorial titulado "El sueño romántico de la Calidad despierta en la Gestión del Conocimiento"

"En concreto si:

  1. El poseedor del servicio está siempre anticipando los requerimientos del mismo, referidos a las mejores prácticas del sector. No benchmarking, pero si interpretación . (No hay recetas). Esto le permite ajustar la operación a sus deseos, sin excederse ni quedarse corto. La empresa debe asegurarse de que los sistemas internos hacen llegar esta anticipación a todos sus estamentos . Todos los empleados, administrativos, porteros y almacenistas deben recibir esta información en la medida en que les afecta.

  2. Todas las personas de la empresa perciben el resultado que, en la competitividad de la misma, tienen sus propias acciones y tienen la oportunidad de aprender de ello. En el enfoque de Gestión del Conocimiento, la empresa debe proveer los mecanismos que aseguren que este aprendizaje se produce .

  3. Todos los empleados deben sentir que tienen el derecho, y el deber, de introducir innovaciones en el sistema. Esto tiene implicaciones notables. Una de ellas es que la empresa debe asumir que los errores son de todos, y que no hay que buscar siempre culpables. Una empresa que busca culpables nunca encuentra problemas...

¡Viva la Gestión del Conocimiento! Sin las ideas que ésta introduce es imposible implantar el bonito sueño de la Calidad Total. La Gestión del Conocimiento toma las ideas de la Calidad y las hace operativas..." [38]

6. Condiciones y aspectos metodológicos comúnmente descuidados en los proyectos de aplicación de gestión del Conocimiento

Otro de los problemas de que adolecen los proyectos de GC es que, al instrumentarlos, se subestiman, se descuidan, o se desconocen, aspectos importantes que garantizan el éxito. A continuación se desarrollan los que este autor considera de mayor importancia:

6.1. La determinación dinámica de las necesidades de aprendizaje

La coyuntura internacional nunca antes había sido tan exigente con respecto al imperativo de contemplar la determinación dinámica de las Necesidades (no de las solicitudes, ni de los intereses conscientes solamente) específicas para cada organización grupo o persona entre las tareas de toda entidad que pretenda participar en la Gestión de Información, del Conocimiento, de la Inteligencia o del Aprendizaje. Para cumplir con la norma internacional ISO 9001-2000, se requiere experimentar variantes de metodologías que permitan determinar, en forma continua, las necesidades de formación e información, para garantizar la toma de decisiones sobre todas las acciones dentro de la estrategia de Gestión.

Bill Gates, quien puede ser considerado como uno de los protagonistas de la tendencia tecnológica de soporte a la Gestión del Conocimiento , apunta claramente la relación de la misma con la determinación dinámica de las necesidades de formación e información cuando señala: "El sistema nervioso biológico desencadena sus reflejos y Ud. puede reaccionar rápidamente ante el peligro o la necesidad. Le da a Ud. la información que Ud. necesita para hacer sus ponderaciones y hacer elecciones. Ud. está alerta a las cosas más importantes y su sistema nervioso bloquea la información que no es importante para Ud. Las compañías necesitan tener el mismo tipo de sistema nervioso - la habilidad de actuar en forma precisa y eficiente, de obtener rápidamente la información valiosa para las personas en la compañía, que la necesitan , la habilidad de tomar decisiones rápidas y de i nteractuar con sus clientes " [39]

En "Bases generales para el Perfeccionamiento Empresarial en la Empresa Estatal Cubana", documento que adapta las tendencias actuales y las mejores prácticas, a la gestión empresarial peculiar del desarrollo, de la ideología y de las políticas cubanas, al enunciar las funciones de las empresas, se indica:

"15) Organizar y garantizar los procesos de capacitación de los trabajadores y cuadros a través de la determinación de sus necesidades de aprendizaje " [40]

Sin embargo, se conocen pocos métodos, y menos aún metodologías que, basadas en un cuerpo teórico coherente, definan, procesos, variables, fuentes y técnicas para determinar y utilizar el conocimiento preciso de las Necesidades de Aprendizaje . La definición y delimitación de conceptos como Necesidades, Intereses y Demandas o Solicitudes , de aprendizaje, es de vital importancia para reducir la confusión semántica que surge con el intercambio de conceptos entre disciplinas, pero sobre todo, para evitar enfoques metodológicos inconsistentes debido a su falta de correspondencia con las características de su objeto de estudio .

Un ejemplo de lo que señala el párrafo anterior pudiera ser la práctica inadecuada que se ha podido constatar en algunos intentos de aplicación de la Gestión por Competencias. Efectivamente, tal enfoque hace énfasis en que cada trabajador o colaborador debe tener un plan de carrera o proyección de su aprendizaje , sobre la base de las necesidades , que resultan de la relación entre las exigencias cognoscitivas y emocionales que establecen las funciones que las personas y grupos deben realizar para la organización, y las existencias o disponibilidades de ellas en dichas personas y grupos. Debido a no estar claras las diferencias entre las necesidades (y cómo deben ser determinadas metodológicamente) y otros conceptos de carácter más subjetivo individual, como los intereses y las solicitudes expresas , algunos proyectos de Gestión por Competencias han considerado como necesidades de aprendizaje , y han elaborado planes de carrera , sobre la base de las declaraciones hechas por los propios necesitados y su contraste con la opinión de su jefe inmediato, lo cual introduce un alto nivel de subjetividad en el resultado, incluido el nivel y tipo de relaciones existentes entre el jefe y cada una de las personas y grupos bajo su administración (aparte del problema ya mencionado de que el propio desconocimiento de qué es una competencia) hace que los planes de carrera se compongan de muchos aspectos que no son competencias y, además, que sean relativamente estáticos, dadas las dificultades metodológicas para su actualización frecuente). Quedarían fuera aquellas necesidades "latentes" o que no han sido hechas conscientes por los entrevistados, debido a múltiples factores, entre los cuales la falta de información, diversa y actualizada, de fuentes autorizadas, juega un papel destacado. Por supuesto; si quien hace el estudio de las necesidades tampoco posee la información y no se garantiza como prerrequisito, la determinación de las necesidades de aprendizaje (DNA) quedaría limitada en esa misma medida.

Es importante destacar que Shein reconoce explícitamente que la investigación de los elementos más visibles de la cultura debe hacerse combinando diferentes técnica s, donde la observación prolongada juega un papel importante que puede ser complementado con técnicas de indagación individual , pero en el caso de los dos niveles superiores de la cultura, el autor destaca que no pueden se investigadas con cuestionarios o entrevistas (individuales) debido a que, de una parte lo que interesa no es la visión personal, sino la visión colectiva misma y, de otra parte, en el nivel superior de la cultura solo una combinación sólida de técnicas, donde la observación y la participación en las actividades cotidianas, son el elemento fundamental, puede servir de punto de partida para inferir la presencia de los elementos que conforman ese nivel interior.

Toda esta insuficiencia metodológica introduce factores de fracaso en los proyectos, que luego se achacan al enfoque y no a la forma superficial en que es adoptado por sus aplicadores .

AMIGA establece registros dinámicos de necesidades de aprendizaje (datos, información, conocimientos, habilidades, capacidades, motivación, valores, principios) y diseño de la estrategia y forma concreta de su transformación y alineación, para los niveles de organización, grupos, y personas, de acuerdo con niveles de prioridad y con una política diferencial de gestión de la información, del conocimiento o del aprendizaje. Abarca los tres círculos concéntricos: los propios gestores del conocimiento o aprendizaje, el resto de las personas y grupos dentro de la organización, y aquellos que pertenecen al entorno y desempeñan roles de colaboradores, reguladores, suministradores, distribuidores, clientes, competidores.

La determinación dinámica de las necesidades de aprendizaje contemplada en AMIGA se realiza para tratar de hacer compatibles los principios, la imagen, la misión, visión y los objetivos de la organización o comunidad, con la subjetividad de las personas y grupos en la organización. El proceso requiere determinar con los las personas y grupos, en forma dinámica , los valores específicos y coyunturales de las variables que definen al sistema de las necesidades de la organización , mostrándole a sus integrantes aquella información que se ha obtenido en la consulta de las otras fuentes, documentales y no documentales , y provocando así una toma de conciencia sobre determinadas aristas o especificidades de dichas necesidades . O sea, el proceso de Determinación (dinámica) de las Necesidades de Aprendizaje (DNA), en forma interactiva con el usuario , consiste en un proceso continuo de transformación dialéctica de sus necesidades . El sistema de determinantes que deben ser estudiados para precisar, en forma intersubjetiva las necesidades de aprendizaje en una organización, según AMIGA, se muestra a continuación :

10000000000002800000018289DD33DE

Ante todo, cualquier necesidad en particular, de la organización como un todo, de cualquiera de sus grupos o personas, se da en el contexto socio-histórico concreto, en el Entorno Socio-Económico , cuyos aspectos a tener en cuenta son de carácter científico , tecnológico , económico-financiero , comercial o de mercado , jurídico , político y social en general en el que la organización surge y se desarrolla, y que se refleja en las comunicaciones con otras organizaciones y personas en la sociedad, que cumplen con respecto a ella uno o más de los siguientes roles: reguladores, proveedores, colaboradores, distribuidores, usuarios o clientes, competidores o formadores de opinión. De aquí la necesidad de mantener en funcionamiento un sistema de vigilancia y comunicación con el entorno de la organización , en todos sus aspectos.

El carácter histórico de ese contexto se basa en la huella de la vida pasada de la organización, su presente y las tendencias futuras, todo lo cual conforma una determinada coyuntura . El entorno socio-económico y coyuntural contiene las condiciones objetivas, materiales y sociales que determinan el sistema jerárquico de objetivos generales y específicos de la organización . En tal coyuntura la organización determina sus Ideas Rectoras , según la terminología de Senge, que comprenden: Misión, Visión, Objetivos, Valores, Principios .

Estas Ideas Rectoras son el punto de partida para la interpretación de las necesidades de formación e información ya que las necesidades son una expresión de ellas y sus requerimientos, en un contexto histórico-social dado. Por supuesto, que mientras más claras están estas ideas (en este caso para todos los miembros de la organización ) y mientras más sentidas sean, más logran la intensidad y unidad de acción (impulso y dirección ) necesarias para el éxito de la organización. Así, estas ideas deben ser claras, conocidas, compartidas, generar compromiso y ser flexibles , para adecuarlas dinámicamente según lo sugiera la coyuntura de comunicación con el entorno . Si estas cualidades de las Ideas Rectoras no están suficientemente desarrolladas, constituirían las primeras necesidades de formación de la organización como un todo y sus disfunciones se reflejarían en toda la organización. Obsérvese que estamos hablando de necesidades de la organización que a la postre deben reflejarse de algún modo en los llamados " planes de carrera " individuales.

De los determinantes de las necesidades de aprendizaje expuestos en los párrafos anteriores, surgen otros más específicos: de una parte, los Problemas y Actividades que aborda y desarrolla la organización para dar cumplimiento a sus Ideas Rectoras y de otra, los recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, documentales y organizacionales (capital estructural) , que la propia organización posee, o que están al alcance de su Sistema de Vigilancia y Comunicación , potencialmente útiles para la solución de los problemas y la realización exitosa de sus actividades , para desarrollar en forma continua el Aprendizaje Organizacional . Para el estudio de los problemas y actividades y la forma en que sus características determinan las necesidades de formación e información, se han identificado tres variables genéricas: La temática o contenido semántico de la actividad , la estructura de la actividad (descomposición en acciones y operaciones más específicas, cada una de las cuales determina necesidades de formación e información diferentes en contenido o forma) y las condiciones en que se desarrolla la actividad (biofisiológicas de las personas, así como científicas, tecnológicas, geográficas, políticas, económicas, sociales, de mercado, regulatorias, etc.).

AMIGA contempla en su primer proceso "Diagnóstico de la Organización y de su Entorno" las variables y procedimientos para identificar, evaluar, registrar y perfeccionar (en la medida posible) los determinantes que se han explicado, de las Necesidades de Aprendizaje.

Hasta este punto, las Necesidades analizadas están en el nivel de la organización como un todo y son menos dependientes de la personalidad concreta de los individuos y grupos de la organización. Cuando el hombre y los grupos particulares asumen las actividades de la organización las necesidades de aprendizaje se manifiestan, además, a través de sus cualidades personales o grupales (actitudes, conocimientos, habilidades, hábitos, capacidades, etc.) que determinan , su comportamiento. Es por ello que las características socio-psicológicas de las personas o grupos se consideran también determinantes de sus necesidades específicas o peculiares , que son su manifestación. La determinación de las necesidades, por tanto, implica, obligatoriamente, identificar las características de los problemas que enfrenta y las actividades (contenido semántico, estructura y condiciones para su realización) que realiza el usuario, el diagnóstico de los recursos potencialmente útiles, y las características socio-psicológicas del usuario.

De ello se deduce que el nivel alcanzado de los recursos en una organización, son determinantes de, y existen indisolublemente ligados a, las necesidades de formación e información . Por ello, una importante parte de AMIGA se dedica a identificar y mapear tales recursos (los llamados mapas de conocimiento, los clusters y la identificación de los recursos de información y de aprendizaje) y determinar el nivel de gestión alcanzado por los sistemas de comunicación con el entorno (incluye sistema de vigilancia, actividad de benchmarking, etc.) y comunicación interna.

6.1.1. Los niveles de existencia de las necesidades de aprendizaje y la importancia de su diferenciación

Cuando la solución de un problema o exigencia social se concreta en una actividad específica , un sujeto específico (individual o colectivo) y en condiciones específicas de realización, se generan tres niveles posibles (los dos primeros inexorables) de existencia de las necesidades de aprendizaje :

  • Un nivel en que las necesidades de formación y de información existen "objetivamente" , en el plano intersubjetivo o supraindividual, exterior al hombre, de forma relativamente independiente a la conciencia individual. Estas necesidades se pueden estudiar a partir de la estructura de la actividad (es) específica(s) que debe realizar el hombre, el grupo o la organización, de las condiciones específicas que existen para ello, y de las características socio-psicológicas de la persona o grupo (al menos, de aquellas características que están relacionadas con la actividad en cuestión y con la actividad informativa que ella requiere).

    La Necesidad tiene una existencia dinámica debido a que sus características, para un sujeto dado, se transforman en la propia actividad, en parte como efecto del propio procesamiento de información. Además, en dependencia del tipo de actividad que realiza el sujeto (cada una de las cuales tiene una estructura y condiciones determinadas, que exigen parámetros diferentes de la información y de la forma en que se debe hacer llegar a su destinatario) la necesidad , refleja lo peculiar de cada momento, influido por su pasado . Con la actividad que el hombre realiza para satisfacer sus necesidades, estas se transforman, surgiendo nuevas necesidades, e ideando nuevas formas de satisfacerlas en un proceso ininterrumpido.

    El carácter dinámico de las necesidades de aprendizaje es uno de los aspectos descuidados en los proyectos de Gestión del Conocimiento, ya que el proceso de su determinación y de las acciones de aprendizaje debe ser continuo e ininterrumpido y no de carácter discreto, pues se estancan los procesos de aprendizaje y no responden a la verdades dinámica de las necesidades en la organización.

  • El segundo nivel de existencia de las necesidades de aprendizaje es aquel en que las necesidades de formación y de información existen en el plano ideal o psicológico , o sea, como reflejo subjetivo y consciente, como idea. Este reflejo interno, aunque tiene su origen en los factores enunciados en el párrafo anterior se forma a partir de los respectivos reflejos subjetivos o ideas, que este tiene acerca de los determinantes mencionados. Este nivel subjetivo de existencia de la necesidad será llamado Interés y se manifiesta en el deseo, la disposición de aprender algo que cree que le falta.

  • Un nivel en que las necesidades de formación e información de la organización, de sus grupos y personas existe en forma consciente para los encargados de los procesos de gestión del aprendizaje (nivel metodológico) en la organización y en el cual las necesidades no se expresan sino en términos de las acciones comunicativas, recursos, estrategias, requisitos del proceso de aprendizaje organizacional ; es decir, en términos del diseño de la oferta continua de las actividad de educación y aprendizaje.

De acuerdo con lo explicado, se entenderá por Necesidades de Formación e Información (Aprendizaje) de una organización, grupo humano o persona, los requerimientos de adecuados valores, convicciones, motivación, entusiasmo, capacidades, habilidades, conocimiento, información, datos, para las actividades que garantizan el éxito en el cumplimiento con calidad, de las ideas rectoras y de los objetivos estratégicos, la solución o evolución de los problemas de la organización o comunidad, independientemente de que estas necesidades sean conscientes, en alguna medida, o no, por las propias personas o grupos.

Esta necesidad peculiar intersubjetiva de formación e información , determinada en parte por factores externos y de la propia organización, puede no ser consciente, total o parcialmente (o adecuadamente) para la organización, el grupo, o el hombre particular. Por supuesto que para conocerlas a cabalidad es imprescindible conocer en qué medida existe tal conciencia o imagen subjetiva de su propia necesidad de formación e información, que crea la disposición a la actividad, en otros términos, sus intereses conscientes . En el nivel de la organización estos serían, al decir de Schein, el nivel de los Valores Expuestos que existen en el plano de la conciencia de los miembros de la organización (aunque con diferentes niveles de precisión o de compromiso). Estos se deben comparar con las necesidades , determinadas a partir del análisis de los elementos supraindividuales que ya se han mencionado, y determinar si hay coincidencia o el usuario también necesita, y en qué medida, que se facilite la toma de conciencia de sus necesidades . El interés puede no coincidir exactamente con su necesidad, algunos autores utilizan, por esta razón, el término necesidades subjetivas para designar a los intereses .

Es a partir de ese interés (nivel subjetivo de existencia de la necesidad), que el sujeto, puede formular su Demanda o Solicitud (nivel metodológico en que se trabaja la necesidad). La demanda o solicitud es la expresión verbal a la entidad encargada del servicio, del interés , que unas veces ocurre espontáneamente y otras es provocada por la propia entidad de servicio. Como se conoce, tanto por los estudios realizados por los psicólogos y lingüistas en cuanto a la relación entre pensamiento y lenguaje, como por la propia práctica, no siempre el hombre es capaz de expresar en forma clara, total y exacta sus intereses conscientes, tanto más en el caso de las necesidades de formación e información, en cuyo caso la solicitud debe expresar lo que se sabe acerca de lo que no se sabe (el conocimiento acerca de la incertidumbre ). Por otra parte, en ocasiones el usuario solo pretende expresar lo que considera o cree que el servicio le puede brindar y que él no puede conseguir por otras vías. En algunos casos, la actitud de subestimación hacia las posibilidades que tiene el servicio, hace que no se expresen en la solicitud determinados aspectos del interés , o simplemente no se realice tal solicitud . En otras ocasiones, la errónea intención de no mostrar la magnitud total de la incertidumbre subjetiva , en unos casos por un sentimiento de vergüenza, en otros por conservar o establecer una imagen propia de mayor dominio de la temática, premeditadamente no se expresan algunos elementos del interés .

Debe tenerse en cuenta que si el interés es impreciso en cuanto a las necesidades "objetivas" específicas , y la solicitud también lo es con respecto al interés , si se diseña la oferta o " plan de carrera " para satisfacer sólo su solicitud, la efectividad en la satisfacción de sus necesidades reales puede ser muy baja y las tendencias que se han descrito para la Gestión del Aprendizaje (GA) serían irrealizables. Estas y otras razones hacen que la solicitud , en tanto criterio para conocer las necesidades peculiares de formación e información , deba ser utilizada, principalmente, como indicador (aún con limitaciones) del nivel de conciencia que tiene el sujeto acerca de sus necesidades . Justamente por ello es que entre las características de la GA se destaca el carácter proactivo , a partir de la determinación dinámica y permanente de las necesidades , aún cuando no se descarta que el servicio dé respuesta, circunstancialmente a una solicitud específica.

El Diseño de la Oferta a la Medida (AMIGA, proceso 7) constituye, junto a la Demanda o Solicitud , el nivel metodológico o de trabajo de existencia de las necesidades de formación e información (tercer nivel descrito al inicio de este epígrafe); o sea, en la conciencia de los encargados de la GA o GC . Es la expresión, el diseño dinámico, en términos de acciones, recursos y estrategias, de la forma precisa de realizar la GA o GC, teniendo en cuenta las características de las Necesidades de Aprendizaje de la organización como un todo, sus grupos y miembros individuales .

La ventajas del desarrollo tecnológico permiten que el Diseño de la Oferta sea realizado con el usuario / cliente de la GA a partir de todos los aspectos que la entidad de GA haya analizado en los procesos anteriores, relativos a la organización y a su entorno. De este modo , la entidad de GA penetra en la cadena de valor de sus usuarios / clientes, obtiene conocimiento de sus necesidades y, al mismo tiempo, le da participación a aquel en sus propios procesos generativos y productivos, en la construcción y ejecución de ofertas "a su medida". La oferta debe establecer, para cada etapa de la actividad del usuario / cliente los valores de las variables más importantes para hacer corresponder el servicio con las necesidades.

6.2. El requisito de la combinación flexible de estructuras dentro de la organización. Estructura reticular vs. Jerárquica. Vinculación directa de la GA a comunidades abarcables mediante la creación de un sistema descentralizado integrado, para la GC o GA

Un aspecto muy importante, comúnmente subestimado en los proyectos de GC es que todas las tendencias para el cambio aluden a la necesidad de transformación de la estructura de la organización , para hacer más cortas y rápidas las rutas de la toma de decisiones , para propiciar el funcionamiento por equipos con el propósito de compartir conocimientos , acceder al conocimiento tácito y aprender, tanto en el sentido cognoscitivo como afectivo o emocional , para el perfeccionamiento de las formas de comunicación social y organizacional.

Los conflictos de comunicación entre las facilidades que abre la nueva la tecnología y las dificultades de una organización rígida , con limitaciones para la toma de decisiones en los niveles bajo y medio , hacen que esta sea lenta, frene las posibilidades que brindan los sistemas productivos con tecnología más avanzada y que asfixie las posibilidades de satisfacer necesidades, solicitudes, o un encargo social cambiante, dinámico. Contradictoriamente, la competencia, característica de la economía del conocimiento , determina el éxito de la organización que pueda adaptar su respuesta más rápido (aprender) ante la exigencia cambiante en el caso de aquellas que funcionan con fines gananciales. La totalidad de los autores que explican los principios ventajas y técnicas de la Gestión de la Calidad plantean el requisito de la flexibilidad y el aplanamiento de las estructuras administrativas y funcionales . Los que corresponden a los años posteriores a 1990-91 ya señalan más explícitamente su tránsito hacia estructuras reticulares en sustitución de las jerárquicas y algunos ya explican cómo emplear la Reingeniería como parte del enfoque de la Calidad , para propiciar la innovación o mejoramiento continuo de la organización, ahora centrada en las personas .

"En la misma forma en que la capacidad para la colaboración constructiva y creativa a través de las líneas divisorias en la relación cliente-proveedor es importante para la óptima creación de valor, también es necesario que las personas en la compañía puedan colaborar, cruzando viejas fronteras y reuniendo el conocimiento existente de diferentes niveles y diferentes partes de la organización... En la organización generadora de conocimiento, las personas... son libres para moverse, tanto física como mentalmente. Ellas intercambian información y se comunican unas con otras, fuera de toda limitación, estructura formal, jerárquica u otra. Ellas buscan contacto y hablan con cualquiera, dentro fuera de la organización , que pueda poseer conocimiento relevante para la solución de un problema particular" [41]

Los proyectos de Gestión del Conocimiento requieren, como se ha podido ver, que los gestores diagnostiquen continuamente las cambiantes necesidades, identifiquen a los tres círculos concéntricos a los cuales debe ir dirigida, con carácter diferencial, la estrategia de GC, identifiquen y formen los clusters y grupos de conocimiento y los mantengan tengan en debate sobre la identificación y evaluación de oportunidades y solución de problemas sobre la base de inyectarle información capturada, filtrada, procesada y de valor agregado. Es fácil comprender entonces que, aún con el auxilio de la tecnología, los proyectos de GC implican una relación numérica limitada entre la red de equipos gestores del conocimiento y los grupos destinatarios de la estrategia de GC en los tres círculos concéntricos.

Uno de los espejismos más frecuentes e insalvables en los proyectos de GC es intentar desarrollar estos sin haber creado antes, y haber preparado metodológicamente, una red de gestores de información, que reciben información y asesoría metodológica desde un nodo, pero que están, trabajan e interactúan directamente en el contexto de trabajo de los grupos que atienden, forman parte de ellos y mantienen un monitoreo de las trasformaciones que sufren las necesidades y de las acciones requeridas para transformarlas en el sentido de la innovación tecnológica o mejoramiento continuo.

6.3. La gestión de información y la comunicación como requisitos para los proyectos de gc

Muchos de los proyectos de introducción de la GC se estancan por no tener presente que haber alcanzado un nivel eficiente y efectivo de Gestión de Información y la Comunicación es un requisito, previo e inexorable. Aquello que el hombre interpreta en su actividad interna o psíquica , a partir de los datos, conforma su conocimiento , que no es transmisible directamente por tratarse de un proceso y de resultados, ambos internos. Para que el conocimiento que se ha formado en la persona se manifieste en la actividad externa (se comparta), debe transformarse en alguna forma observable, cargada de significado y decodificable por los demás. Es entonces cuando se materializa en la información. Lo que se transmite es información, y al percibirla, el receptor la decodifica, según su experiencia, y genera su propio conocimiento. Por eso, Cruz-Paz y García-Suárez (1994) definen información como la forma social de existencia del conocimiento consolidada en una fuente determinada [42]

La información , que constituye el contenido del proceso de externalización del conocimiento (a diferencia de las acciones , que constituyen la forma de comunicarla ) no garantiza, por sí misma, que se produzca en el receptor la percepción, comprensión e integración en sus estructuras personales de conocimiento.

La información que debe fluir a través de la organización, es de muy diverso tipo y suele existir en cantidades mayores de la que sería asimilable por las personas, en condiciones de trabajo normales. El sistema de los flujos de información debe garantizar (a) una adecuada vigilancia (abarca el procesamiento y análisis ) de los tipos de información importantes para la toma de decisiones administrativa y técnica y (b) una distribución de dicha información, en contenido, cantidad, nivel de síntesis, oportunidad, canales y muchas otras variables, inherentes a la información misma. El proceso de comunicación debe garantizar que dichos flujos ocurran en forma tal que influyan adecuadamente en las personas y grupos. Es generador de conocimientos, habilidades, capacidades, motivos, emociones y sentimientos, sentido colectivo, identidad y cultura en la organización.

La GC o GA se basan en la Comunicación, para garantizar el conocimiento compartido en toda la organización como base para el constante desarrollo de la inteligencia y la inventiva, así como los valores y sentimientos del personal, que contribuyen a formar adecuados clima y cultura en la organización o comunidad, todo lo cual redunda en una mayor calidad (en su sentido más amplio) en el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos .

"La Inteligencia Emocional, impulsada por las investigaciones de Gardner y Goleman, las Learning Organizations , la Gestión del Conocimiento y el Capital intelectual, la Formación on line y las Nuevas Tecnologías, son temas que se interrelacionan por un elemento común: la co municación " [43]

6.3.1. La gestión de la comunicación con el entorno como requisito para la gc

Tal como el hombre no podría sobrevivir sin la comunicación con otras personas, las organizaciones, para subsistir como tales, deben dominar el conocimiento social para orientar sus acciones hacia ese entorno . Son aspectos del entorno, identificables y a tener en cuenta, su comportamiento , expectativas y necesidades , los sistemas socioculturales que conforman, así como aspectos ideológicos, de política general y políticas particulares, económicos, jurídicos, estructurales, tecnológicos, geográficos, demográficos, comerciales y competitivos. Las personas y entidades del entorno representan para la organización, en forma relativa y circunstancial, uno o más de los siguientes roles: reguladores (incluye patrocinadores, acreedores, socios, accionistas o instancias superiores en la estructura jerárquica), proveedores , colaboradores (voluntarios o por contratación, asesores o consultores externos, medios de difusión o comunicación, etc.), competidores , distribuidores y/o vendedores , clientes o grupos de interés indirectos (p. e. familiares o amistades de las personas que pertenecen a la organización, movimientos de opinión o grupos de presión).

El tratamiento del concepto de comunicación con el entorno se ha hecho más relativo en los últimos años con la progresión de la concepción sobre las organizaciones abiertas . No se trata de nuevas características de las organizaciones sino de que las facilidades de comunicación que establecen las nuevas tecnologías han hecho visible la factibilidad y la conveniencia de dar mayor participación a los usuarios /clientes y otras partes interesadas, en los procesos internos de creación de valor de la organización , que por tanto se ajustan cada vez más a la medida de las necesidades y participan con menos intermediarios, en las actividades y procesos de los usuarios / clientes. Se puede decir que esta tendencia, desarrollada por Wikström, Gates y otros autores citados, desde diferentes perspectivas, comienza a desdibujar la clara línea que podía establecerse entre organización y entorno y entre comunicación con el entorno y comunicación interna .

Los enfoques de gestión de la comunicación con el entorno abarcan las diferentes modalidades de la Mercadotecnia (mezcla de mercadeo y otras formas de comunicación), los sistemas de Vigilancia o de Inteligencia Competitiva y los ya tradicionales enfoques de Comunicación Social y Publicitaria . Vale recordar que, las estrategias de comunicación, incluidas la publicidad, la promoción y las relaciones públicas, que un tiempo atrás se concebían solo a través de los medios de difusión masiva de la información, en un esquema de comunicación de 1 a muchos , bajo los efectos de las NTIC han ido transitando hacia los esquemas 1 a 1 o muchos a muchos . Se trata del fenómeno ya mencionado de la interactividad y de los mensajes preparados y distribuidos para segmentos y clientes más específicos sobre la base de las facilidades que brinda la tecnología. A la fortaleza de los vínculos establecidos con los clientes y partes interesadas mediante la comunicación algunos autores le han llamado Capital Relacional o de relaciones con el factor humano del entorno de la organización el cual, junto al Capital Estructural y el Capital Humano de la organización, conforman el Capital Intelectual .

Así, la comunicación con el entorno, constituye punto de partida y destino de la planificación estratégica, el posicionamiento, la toma de decisiones, la gestión de procesos generativos del conocimiento y la inteligencia, la gestión de la calidad, el mejoramiento continuo o la innovación, para el aprendizaje integral. Si no se posee un nivel aceptable de funcionamiento del sistema de vigilancia, procesamiento, análisis de información y comunicación con el entorno de la organización, el proyecto de GC puede ser un fracaso debido a que sin la información como insumo no es posible generar el nuevo conocimiento adaptado a las coyunturas del entorno. Por ello AMIGA comprende en su primer proceso, un diagnóstico particular del Sistema de Vigilancia y Comunicación con el Entorno.

6.3.2. Relación entre la comunicación con el entorno y la comunicación interna de la organización en los proyectos de GC

"Debido a los ciclos cada vez más cortos en las ofertas a los clientes y debido a que las posibilidades que proveen las nuevas tecnologías para hacer modelos avanzados a la medida, crece la función generativa de conocimiento... desarrolla las oportunidades del sistema para identificar, recibir y absorber conocimiento externo... Si una compañía es capaz de comunicarse con el mundo exterior en cuestión de conocimiento, tiene que tener un conocimiento básico propio y también un lenguaje. Una buena base generativa int erna es entonces una precondición para el descubrimiento y absorción del nuevo conocimiento. " [44]

Debe entenderse que ambos tipos de comunicación constituyen momentos de un proceso único . Los elementos, formas y estilos de la comunicación interna se forman y cambian de acuerdo con el resultado de la interacción de la organización con su entorno, mientras que es la comunicación interna la que conforma la cultura e identidad de la organización, que se proyecta hacia el entorno en forma de imagen y, por tanto, que condiciona el contenido y la forma de la comunicación con el entorno . En algunas concepciones de la Mercadotecnia se concentra la acción en la Comunicación con el Entorno , pero es solo un problema de primeros o segundos planos, ya que tras los estudios de mercado que se orientan hacia el exterior de la organización, subyace la cultura, la misión, la visión, los objetivos y los principios de la organización, que determinan cómo se hacen esos estudios; a partir de los resultados de los estudios de mercado, la Mercadotecnia coloca el diseño de las ofertas , proceso complejo de comunicación interna mediante el cual el conocimiento generativo se transforma en conocimiento productivo y después en conocimiento representativo para ser comunicado con el exterior mediante diversas formas y canales. También puede observarse que la Vigilancia global y la llamada Inteligencia Competitiva se colocan en la interfase de la organización con su entorno pero bajo una concepción aparentemente hacia adentro de la organización, en forma unidireccional.

Este enfoque es solo aparente en la actualidad, pues casi todas las fuentes institucionales, corporativas o personales externas que suministran información válida para los procesos generativos de conocimiento e inteligencia de las organizaciones, utilizan interfases interactivas, solicitan y usan a su vez, información sobre la organización que solicita o explora sus bancos o bases, de modo que se establece una comunicación, que tiende a ser una relación de colaboración perspectiva (si se descartan, como es lógico, las formas que se aparten de la ética, o espionaje ). Por otra parte, esta forma de comunicación con el entorno es imposible concebirla al margen de la comunicación interna ya que, el sentido que tiene la labor de Vigilancia es disponer la información obtenida mediante captación, procesamiento y análisis mediante servicios que ya en la actualidad pretenden facilitar metodológicamente los procesos de comprensión, generación y transformación del conocimiento en la organización y la inteligencia (capacidad) de usarlos adecuadamente para las aspiraciones de la organización . Esos servicios, para que puedan ejercer su efecto, ya tienen en cuenta las estructuras de comunicación (grupos y equipos, subdivisiones funcionales) y también los métodos de comunicación efectiva que, por tanto, forman parte de las nuevas formas de comunicación interna mutuamente condicionadas por la comunicación con el entorno .

6.3.3. La comunicación grupal y el trabajo en equipo, piedra angular de los proyectos de gc

La Comunicación Grupal como forma fundamental de la Comunicación Interna ha cobrado en la actualidad extraordinaria importancia en los enfoques de gestión del conocimiento, de la inteligencia y del aprendizaje o la educación en las organizaciones ya que se han descubierto múltiples ventajas para el éxito de dichas gestiones cuando se realiza el trabajo basado en una concepción de grupo, de colectivo o de equipo .

La propia comunicación interna ocurre en dos niveles fundamentales, la comunicación dentro de los grupos (intragrupal) , que poseen frecuentemente un lenguaje propio, un sentido grupal o subcultura, y la comunicación entre distintos grupos , la cual puede ocurrir entre los que realizan funciones similares, o diferentes. Todos los autores consultados sobre este particular (Senge, Petrovsky, Mucchielli y otros) mencionan como fenómeno frecuente que entre grupos de funciones o subculturas similares, los lenguajes son más compatibles y se facilita la comunicación, pero se generan menos ideas diferentes. Cuando se produce entre grupos de funciones diferentes, la comunicación es más compleja dadas las diferencias entre las subculturas o los sentidos grupales específicos , los diferentes puntos de vista sobre los mismos significados; sin embargo, estos procesos de comunicación suelen generar con mayor calidad y aplicabilidad, el nuevo conocimiento .

La comunicación grupal hace posible, sin tratar de ser exhaustivos:

  1. Mejorar cualitativamente las relaciones interpersonales, la comunicación y la integración.

  2. Mayor receptividad de nuevas informaciones.

  3. Mayor interés y estímulo a causa de la asimilación activa y el aprendizaje generativo.

  4. El aprendizaje de las formas cooperativas del trabajo en equipo.

  5. Un control más riguroso de lo que se aprende.

  6. Mejor aprovechamiento de las capacidades físicas y mentales de todos hacia el grupo y viceversa.

  7. Que cada miembro del grupo, a partir de sus conocimientos y experiencias, se convierta en fuente no documental para el resto.

  8. Confrontar diferentes puntos de vista.

  9. Agilizar la identificación, formulación y solución de los problemas.

  10. Acentuar la identidad o cultura y el sentido de pertenencia.

  11. Mejorar el clima organizacional.

  12. Aumentar el compromiso con tareas y objetivos.

  13. Mayor eficiencia.

  14. Mayor estimulo a la creatividad.

Senge advierte: "Dada la prolongada experiencia que muchas organizaciones tienen con dinámica de grupos y creación de equipos, muchos creen que han practicado una visión de esta disciplina durante años. Sin embargo, a diferencia de la creación de equipos, el aprendizaje en equipo no es una disciplina para afinar aptitudes individuales, ni siquiera las aptitudes en comunicación... construir alineamiento consiste en afinar la capacidad del equipo para pensar y actuar sinérgicamente, con plena coordinación y sentido de unidad...la gente no debe callar ni ocultar sus discrepancias, sino afinar la capacidad de utilizarlas con miras a enriquecer su comprensión colectiva... Es posible adoptar planes coordinados de acción sin el artificioso y tedioso proceso de toma de decisiones. Es posible actuar de manera alineada. No es preciso elaborar un plan de acción determinado, lo que hará cada cual... así como una bandada de pájaros que se eleva desde un árbol en un orden perfectamente natural no requiere planificación." [45]

Schein [46] enfatiza la relación entre la capacidad de aprendizaje de la organización y el concepto y práctica del diálogo , señalando que solo por medio de éste puede haber comunicación entre las diferentes subculturas dentro de una organización (p. e.: finanzas vs. producción, y nivel ejecutivo vs. nivel operacional). El diálogo , surge cuando las personas reflexionan sobre cómo sus propios paradigmas culturales influyen en sus procesos de comprensión de las ideas diferentes. El aprendizaje organizacional ocurre en la medida en que diferentes subculturas se puedan comunicar (dialogar) por medio de ambientes psicológicamente seguros (clima) y de modelos mentales compartidos. Para Senge, el Diálogo "...no es solo un conjunto de técnicas... Durante el proceso de Diálogo la gente aprende a pensar en conjunto, no solo en el sentido de analizar un problema común o de crear nuevos datos compartidos, sino en el sentido de ocupar una sensibilidad compartida donde los pensamientos, emociones y acciones resultantes no pertenecen a un individuo sino al conjunto ". [47]

"Calhoun Wicks establece una fórmula para el aprendizaje organizacional... información compartida, inventiva e implementación... dos componentes hacen a esta fórmula única para aprender: Compartir, verdaderamente, el conocimiento, y la invención." [48] "El segundo componente del aprendizaje organizacional, en la tipología de Wicks, es la inventiva. En la organización tradicional, las personas pueden ser inventivas, pero a menos que fueran gerentes, las nuevas ideas tienden a perderse o nunca salen a la superficie. En una organización de aprendizaje, la inventiva viene de todas partes, especialmente de los equipos." [49]

7. Conclusiones

El esquema de los problemas principales que se presentan en la aplicación de los proyectos de GC y sus aspectos particulares, se puede esquematizar en la forma siguiente:

  1. El problema del alcance de la Gestión del Conocimiento y sus características metodológicas

  2. El enfoque tecnologicista de la Gestión del Conocimiento. Esencia vs. Herramientas

  3. El espejismo de la visión atomística de las nuevas tendencias

  4. Condiciones y aspectos metodológicos comúnmente descuidados en los proyectos de aplicación de Gestión del Conocimiento

  • La Determinación Dinámica de las Necesidades de Aprendizaje

  • El requisito de la combinación flexible de estructuras dentro de la organización. Estructura Reticular vs. Jerárquica. V inculación directa de la GA a comunidades abarcables mediante la creación de un sistema descentralizado integrado, para la GC o GA

  • La Gestión de Información y la Comunicación como requisitos para los proyectos de GC

  • La Gestión de la Comunicación con el entorno como requisito para la GC

  • Relación entre la comunicación con el entorno y la comunicación interna de la organización en los proyectos de GC

  • La Comunicación Grupal y el Trabajo en equipo, piedra angular de los proyectos de GC

AMIGA presenta Sistema Conceptual, una Guía Metodológica para desarrollar sus procesos, y una serie de Anexos que tiene en cuenta los problemas antes explicados y permite desarrollar los proyectos de Gestión de Información, del Conocimiento o del Aprendizaje cumplimentando los requisitos de las normas y modelos internacionales y de carácter nacional.

En el trabajo AMIGA. v. 3.0. En la Práctica. Para Gestión de Datos, Información, Conocimiento, Inteligencia... Aprendizaje Organizacional se define con precisión Qué es AMIGA , sus partes componentes y procesos principales , sus modos de aplicación , sus resultados parciales y total , y sus bondades , así como los criterios de reconocidos expertos sobre sus cualidades y perspectivas de aplicación . Se expone en detalle, Cómo se vincula AMIGA con las normas y modelos internacionales y nacionales que otorgan certificados y premios a las Empresas y otras organizaciones y Cómo se relaciona AMIGA con las políticas y regulaciones nacionales y con los indicadores para la evaluación del desempeño de las empresas cubanas . Por último, se explica Cuál es el portafolio de ofertas a partir de AMIGA y cómo se pueden obtener el libro y/o la consultoría para su aplicación parcial o total . En el mismo se plantea:

"Por ello, y por la necesaria sensibilización y toma de conciencia colectiva (visión compartida) que se necesita, la aplicación de AMIGA comienza con un SEMINARIO de preparación de los gestores del cambio en la organización. El programa de dicho seminario se coloca como anexo de este trabajo. El seminario sirve de marco para establecer la sinergia y la dinámica adecuadas de grupos, que existen o que se necesitan y se crean, más allá de las fronteras establecidas por la estructura funcional de la organización , entre todos los actores, incluidos los externos, y para concretar el proceso de negociación , definiendo el alcance que se desea y que resulta conveniente para iniciar la aplicación de AMIGA , los procesos y las modalidades del portafolio de AMIGA que serán concertados , el cronograma estimado y otros aspectos de carácter operativo. De acuerdo con su concepción y profundidad, puede ser, en sí mismo, el inicio del proceso de Diagnóstico de la Organización y de su Entorno (proceso 1)."

ANEXO 1. PROGRAMA DEL SEMINARIO INICIAL PARA LOS GESTORES DEL CAMBIO

AMIGA. v. 3.0. Para Gestión de datos, Información, Conocimiento, Inteligencia... Aprendizaje Organizacional

OBJETIVO: El participante debe ser capaz de definir la importancia, la función y el alcance, de la Gestión del Aprendizaje como función integradora de la Gestión de datos, información, Conocimiento en Inteligencia cognoscitiva y emocional en las organizaciones y comunidades y su relación con las exigencias de la serie ISO 9000:2000 para Sistemas de Calidad; así como de describir, en términos generales, cómo se instrumentan los procesos de AMIGA (A proximación M etodológica para la I ntroducción de la G estión del A prendizaje en las organizaciones o comunidades).

CONTENIDO:

  1. Análisis del impacto específico de las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación en las organizaciones. Definiciones y enfoques relativos a la Gestión de Datos, Información, Conocimiento, Inteligencia, Competencias... Aprendizaje Organizacional y Organizaciones de Aprendizaje. Vinculación con los requisitos de la serie ISO 9000:2000 para Sistemas y garantía de la Calidad y con la Innovación Tecnológica.

  2. AMIGA (A proximación M etodológica para I ntroducir la G estión del A prendizaje) en las organizaciones o comunidades)

  • Diagnóstico de la Organización y de su Entorno. Ideas Rectoras y Planificación de la organización o comunidad. Sistema de vigilancia y comunicación de la organización con su entorno. Sistema de información y comunicación internas de la organización. Recursos disponibles o accesibles. Mapeo de recursos.

  • Identificación y Registro de los Usuarios / Clientes Potenciales de la GA.

  • Segmentación (organización de grupos) según las necesidades de formación e información y las disponibilidades de los Usuarios / Clientes de la GA.

  • Determinación de las Prioridades entre los segmentos.

  • Definición de la Política Diferencial de la GA hacia los diferentes segmentos priorizados.

  • Determinación de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) y de los recursos disponibles. Papel de la información proveniente del sistema de vigilancia y del sistema de comunicación interna de la organización. El mapeo de los recursos de información, comunicación e inteligencia.

  • Diseño y ejecución de las ofertas de la GA a la medida de las necesidades, según recursos disponibles.

  • Sistematización del Flujo Tecnológico de la GA. Cambios en el Capital Estructural

  • Evaluación sistemática de la Calidad y de la utilidad de los procesos de la GA.

8. Bibliografia fundamental

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9. Notas

[1] Psicólogo, Master en Psicopedagogía, Doctor en Ciencias de la Información, Consultor en Gestión del Conocimiento y del Aprendizaje Organizacional. Asesor en Gestión de la Educación Universitaria [volver]

[2] Núñez Paula, Israel A. AMIGA. v. 3.0. En la Práctica. Para Gestión de Datos, Información, Conocimiento, Inteligencia... Aprendizaje Organizacional. Ponencia presentada en DINTEL Meeting Point. Ciudad de La Habana, 25-30 de noviembre del 2002. 19 p. Pág. 1 [volver]

[3] Ibídem. p. 4 [volver]

[4] Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente. Política Nacional de Información. Proyecto. Ciudad de La Habana, Noviembre de 1998. 22 p. [volver]

[5] Consejo de Estado de la República de Cuba. Bases generales para el Perfeccionamiento Empresarial en la Empresa Estatal Cubana. Aprobado por el Acuerdo 187 del Consejo de Estado de la República de Cuba, del 18/08/98. 142 p. [volver]

[6] Agencia de Información para el Desarrollo, Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente, República de Cuba. Bases para la Introducción de la Gestión del Conocimiento en Cuba. Ciudad de La Habana, mayo de 2001. 14 p. [volver]

[7] Núñez Paula, Israel A. AMIGA. Versión 3.0. Aproximación Metodológica para Introducir la Gestión del Aprendizaje en las organizaciones y comunidades. En CD. Formato html. 3,41 Mb. IDICT. La Habana, 2002. ISBN 959-234-034-X [volver]

[8] Páez Urdaneta, Iraset. Gestión de la inteligencia, Aprendizaje tecnológico y Modernización del Trabajo Informacional. Retos y Oportunidades. Instituto de Estudios del Conocimiento de la Univ. Simón Bolívar / Cjo. Nac. de Invest. Cient y Tecnológicas. Caracas, 1992. 253 pp. 161-162 [volver]

[9] Ibídem, p. 108 [volver]

[10] Schein, Edgar. The Three Cultures of Management: Implications for Organizational Learning. Sloan Management review. No. 38, 1996. 9-20. Pág. 10. [volver]

[11] Citado por Pedro Martín en el material del seminario "Inteligencia Competitiva: Cómo optimizar la obtención y Gestión de Información Estratégica en la Empresa para obtener ventajas competitivas." IDICT. Ciudad de La Habana, 11 al 13 de enero de 1999 [volver]

[12] Agencia de Información para el Desarrollo, Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente, República de Cuba. Bases para la Introducción de la Gestión del Conocimiento en Cuba. Ciudad de La Habana, mayo de 2001. 14 p. p. 7 [volver]

[13] Mitjans Martínez, Albertina. La creatividad como proceso de la personalidad. Editora Universidad de La Habana, 1990. 73 p. Pág. 29 [volver]

[14] Ibídem. p. 29 [volver]

[15] Cuesta Santos, Armando. Gestión de Competencias. Ed. Academia. Serie Perfeccionamiento Empresarial. La Habana, 2001. 93 p. [volver]

[16] Wikström. Solveig; Richard Norman y otros. Knowledge and Value. A new perspective on corporate transformation. Routledge. London and New York, 1994. 141 p p 15 [volver]

[17] Ibídem [volver]

[18] Cuesta. Op. Cit. p. 2 [volver]

[19] Ibídem, p. 3 [volver]

[20] Ibíd. p. 5 [volver]

[21] Núñez Paula, Israel A. AMIGA. v. 3.0. En la Práctica. Op. Cit p. 5 [volver]

[22] Bueno, Eduardo. Estado del arte y tendencias en creación y gestión del conocimiento. En: Memorias del Congreso Iberoamericano de Gestión del Conocimiento y la Tecnología. IBERGECYT 2001. La Habana, 18 y 19 de julio de 2001. Serie de diapositivas en MS Powerpoint.Texto de la diapositiva # 15. [volver]

[23] Se entiende por lenguaje articulado a aquel, en su forma plena o desarrollada, regido por las reglas gramaticales, para hacer posible la comunicación. Se distingue del lenguaje interno, fragmentado y que no se atiene a las reglas gramaticales sino a un flujo libre de bloques semánticos que se superponen flexiblemente y que el hombre usa cuando "habla para sí". [volver]

[24] Nonaka, I. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science, No. 1, 1994.14-37. Pág 16 [volver]

[25] El término REFRACTAR, de REFRACCIÓN, es tomado de la Física y aquí se adapta su significación para denotar que los estímulos externos, al interactuar con las características peculiares de cada persona, producen reacciones internas y externas diferentes. En Física y otras ciencias afines, este término significa : "Cambio de dirección que experimentan los rayos luminosos, las ondas sonoras, etc., al pasar de un medio a otro, o en un mismo medio, de una zona a otra de densidad diferente." Galiana Mingot, Tomás de. Pequeño Larouse de Ciencias y Técnicas. Edición Revolucionaria. Instituto del Libro. La Habana, 1968. 1056 p. [volver]

[26] Cuena, José y otros. Inteligencia Artificial. Sistemas Expertos. Alianza Editorial, S. A. Madrid, 1986. 187 p. [volver]

[27] Senge Peter, et. al. La Quinta Disciplina en la Práctica. Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. Ed. Granica. Barcelona, 1995. 593 p p. 277-278 [volver]

[28] Shein, Edgar. Organizational Culture and Leadership. 2nd edition, Jossey-Bass, 1992. [volver]

[29] Ibíd. p. 295 [volver]

[30] Schein, Edgar. Organizational Learning: What is New? [en línea] http://www.solonline.org/res/wp/10012.html [Consulta: 20/ 03/01] [volver]

[31] Rodríguez Rovira, Josep Ma. (Consultoría DOC6) En: Relatoría de la Mesa Redonda sobre Gestión del Conocimiento, Feria Internacional de las Tecnologías de Información. Madrid. Noviembre de 1998. En: IWE El Profesional de la Información. Vol. 8, No. 3, Marzo de 1999. p. 1. El autor declara que la Gestión de Recursos Humanos debe lograr participación, compromiso, motivación y corresponsabilización de los trabajadores. [volver]

[32] Martín, Pedro. Relatoría de la Mesa Redonda sobre Gestión del Conocimiento, Feria Internacional de las Tecnologías de Información. Madrid. Noviembre de 1998. En: IWE El Profesional de la Información. Vol. 8, No. 3, Marzo de 1999. p. 44 [volver]

[33] Rodríguez Rovira, Josep Ma. Op. Cit. p. 45 [volver]

[34] Willets, Larry G. The Chief Learning Officer: New Title for New Times. Enterprise Reengineering, 1996. (Resumen interpretativo elaborado y subtítulos propuestos por el CLADES) p.3 [volver]

[35] Grau, América. Herramientas de Gestión del Conocimiento. [en línea] www.gestiondelconocimiento.com/americagrau.htm [consulta 19/01/01] p. 1 [volver]

[36] Agencia de Información para el Desarrollo, Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente, República de Cuba. Bases para la Introducción de la Gestión del Conocimiento en Cuba. Op. Cit. p. 8 [volver]

[37] Senge, Peter et al. La quinta Disciplina en la Práctica. Op. Cit. p. 10 [volver]

[38] "El sueño romántico de la Calidad despierta en la Gestión del Conocimiento". En (Expansión, 17/2/99) [volver]

[39] Gates, Bill. Business @ The Speed of Thought. Using a Digital Nervous System. Warner Books, Inc. NY, 1999. 470p. Pág. 65 [volver]

[40] Consejo de Estado de la República de Cuba. Op. Cit. p. 23 [volver]

[41] Wikström, Op. Cit. p. 113 [volver]

[42] Cruz-Paz, A.; V. M. García-Suárez (1994). Op. Cit. [volver]

[43] Gallego Gil, Domingo J. Prólogo al Manual de Comunicación de Carlos Ongallo. Ed. Dykinson, S. L. Madrid, 2000. p. XV [volver]

[44] Wikström, Op. Cit. p. 110-111 [volver]

[45] Senge, Peter et al. La Quinta Disciplina en la Práctica. Op. Cit. p. 364, 371 [volver]

[46] Schein, Edgar. How Can Organizations Learn Faster? The Challenge of Entering the Green Room. Sloan Management Review, 34, 85-92. [volver]

[47] Senge, Peter et al. La Quinta Disciplina en la Práctica. Op. Cit. p. 371 [volver]

[48] Willets, Larry. Op. Cit. p. 2 49 Ibid. p. 3 [volver]

[49] Núñez Paula, Israel A. AMIGA. v. 3.0. En la Práctica...Op. Cit. p. 3 [volver]



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Last updated 05-06-2012
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